De portfoliobesturingsorganisatie
Binnen de practice ‘besturingsorganisatie’ richten we ons op de organisatorische inrichting van een portfoliobesturingsorganisatie, waarin de verschillende rollen en gremia effectief samenwerken. Voor een succesvolle implementatie en borging van portfoliomanagement is het essentieel dat senior managers zich hier actief aan verbinden. De eerste stap in dit proces is het instellen van een portfoliobestuur, ook wel portfolio board genoemd.
In lijn met de principes uit P3O en MoP bestaat deze portfoliostructuur doorgaans uit vier vaste onderdelen die samen zorgen voor strategische sturing, operationele uitvoering, ondersteuning en ontwikkeling van portfoliomanagement binnen de organisatie:
- De Portfolio Direction Group (of Investment Committee), waar strategische besluiten worden genomen;
- De Portfolio Progress Group (of Change Delivery Committee), die de uitvoering bewaakt en bijstuurt;
- Het Portfolio Office of het PMO, als vaste eenheid voor coördinatie en ondersteuning;
- Het Centre of Excellence, dat methodieken ontwikkelt en kennis borgt.
Een goed ontworpen portfoliobesturingsorganisatie vormt de ruggengraat van effectief portfoliomanagement. De figuur hierboven geeft een overzicht van de organisatie-inrichting, inclusief de onderlinge samenhang tussen de verschillende onderdelen. Afhankelijk van de omvang van de organisatie kan het efficiënter zijn om de Portfolio Direction Group en de Portfolio Progress Group samen te voegen tot één geïntegreerde Portfolio Board. In de figuur zie je ook hoe deze besturingsstructuur aansluit op de stuurgroepen en de PMO-inrichting, bijvoorbeeld in de vorm van een hub-and-spoke-model met een centrale en meerdere decentrale PMO’s. Ter verduidelijking: hub-and-spoke is Engels voor naaf-en-spaken, oftewel een centrale kern met verbonden decentrale eenheden.
Portfolio Direction Group / Investment Committee (PDG/IC)
De Portfolio Direction Group (PDG/IC) is het centrale bestuursorgaan dat beslist welke initiatieven worden opgenomen in de portfolio. Zonder goedkeuring van de PDG/IC krijgt geen enkel initiatief financiering of doorgang. De groep stelt het portfoliomanagementraamwerk vast, keurt de strategie en het leveringsplan goed, en bepaalt de reikwijdte en inhoud van de portfolio. Ze bewaakt de balans tussen strategische doelen, resources en initiatieven in de pijplijn en ziet toe op een verantwoorde toewijzing van resources. Daarnaast beoordeelt de PDG/IC adviezen van de Portfolio Progress Group (PPG/CDC) en neemt besluiten over vervolgstappen. Bij conflicten met de staande organisatie grijpt de groep in, stimuleert samenwerking en toetst periodiek de effectiviteit van het portfoliomanagement. De Portfolio Direction Group vormt een essentieel onderdeel binnen een goed functionerende portfoliobesturingsorganisatie.
Portfolio Progress Group / Change Delivery Committee (PPG/CDC)
De Portfolio Progress Group (PPG/CDC) bewaakt de voortgang van het portfolio en grijpt in bij risico’s voor levering of benefitsrealisatie. De groep stelt processen op, bewaakt de naleving van standaarden en monitort de uitvoering van het portfolio-opleverplan. Bij afwijkingen neemt zij direct corrigerende maatregelen, herverdeelt budgetten en lost knelpunten op. Ook beheert de groep risico’s, afhankelijkheden en schaarse resources, beoordeelt wijzigingen in benefitsprognoses en verzorgt de communicatie over voortgang. Wanneer initiatieven niet langer bijdragen aan de strategische doelen, adviseert de PPG/CDC beëindiging. Niet-oplosbare problemen worden geëscaleerd naar de PDG/IC. Tot slot voert de groep periodiek evaluaties uit om bij te sturen waar nodig.
Business Change Director / Portfoliodirecteur (BCD/PD)
De business change director of portfoliodirecteur is als bestuurslid verantwoordelijk voor de portfolio en geeft gedurende de hele levenscyclus richting en sturing. Hij of zij rapporteert aan de CEO en fungeert als sponsor van het portfoliomanagement.
De directeur zorgt voor de benodigde investeringen, bepaalt de strategie en het leveringsplan, en zorgt voor de bijbehorende goedkeuringen. Met duidelijk leiderschap stimuleert deze directeur een organisatiebrede samenwerking en bewaakt dat de portfolio blijft aansluiten op veranderende strategische doelen.
Ook ziet de directeur toe op een flexibele herverdeling van resources en het vastleggen van werkwijzen in een portfoliomanagementraamwerk, dat wordt geactualiseerd op basis van geleerde lessen.
Portfoliomanager (PfM)
De portfoliomanager coördineert het portfoliomanagementproces en ondersteunt de business change director, de Portfolio Direction Group (PDG/IC) en de Portfolio Progress Group (PPG/CDC). Deze portfoliomanager zorgt dat deze gremia tijdig beschikken over betrouwbare informatie om hun besluiten goed te onderbouwen en voert daartoe het overleg met project- en programmamanagers. De portfoliomanager stelt de portfoliostrategie en het opleverplan op, actualiseert het portfoliomanagement-framework en stelt het dashboard samen dat inzicht geeft in de voortgang van het portfolio.
Daarnaast bewaakt de portfoliomanager de kwaliteit van businesscases, voert investeringsanalyses uit, coördineert het prioriteringsproces en zorgt voor effectief afhankelijkhedenmanagement. Verder leidt deze de communicatie rondom het portfolio en neemt bij knelpunten direct actie. Ook levert de portfoliomanager een bijdrage aan de verbetering van processen en rapporteert aan de portfoliodirecteur en PDG/IC.
Portfoliobenefits-manager (PfBM)
De portfoliobenefitsmanager is verantwoordelijk voor het realiseren van waarde uit veranderinitiatieven binnen het portfolio. Deze PfBM beheert het benefitsmanagementraamwerk, verzorgt trainingen en beoordeelt of benefit prognoses voldoen aan interne richtlijnen. Daarnaast stimuleert de PfBMeffectieve benefitpractices en leidt benefitsmappingworkshops.
Op project- en programmaniveau houdt de PfBM toezicht op de toepassing van benefitsmanagement, coördineert op portfolioniveau het jaarlijkse benefitsrealisatieplan en onderhoudt een betrouwbare benefitprognose. Bij afwijkingen escaleert de PfBMvia de portfoliomanager naar PDG/IC of PPG/CDC. Tot slot stelt de PfBM standaarden op en borgt geleerde lessen voor verdere verbetering van het benefitsmanagement.
Centre of Excellence (CoE)
Het Centre of Excellence (CoE) vervult een centrale kennisrol binnen de organisatie. Het ontwikkelt methodieken en standaarden en adviseert over project-, programma- en portfoliomanagementvraagstukken. Verder stimuleert het CoE een lerende organisatie via kennisdeling, actief kennismanagement en het borgen van lessen uit de praktijk. Het organiseert trainingen en workshops op alle niveaus en coacht medewerkers bij de ontwikkeling van hun PPM-vaardigheden.
Portfolio Office
Het Portfolio Office of PMO ondersteunt de organisatie bij de gestructureerde uitvoering van portfoliomanagement. Tijdens de portfoliodefinitie helpt het office bij het begrijpen, categoriseren, prioriteren en balanceren van initiatieven, resulterend in een gedragen opleverplan. In de uitvoeringsfase bewaakt het PMO de voortgang met behulp van management control en monitort het benefits, financiën en risico’s. Ook betrekt het stakeholders, ondersteunt het de governance en zorgt het voor een efficiënte inzet van resources. Daarnaast begeleidt het PMO het professioneel opstarten én afsluiten van projecten en programma’s, zodat waarde wordt gerealiseerd en lessen worden vastgelegd.
VMO
Steeds meer organisaties transformeren hun traditionele PMO’s naar Value Management Offices (VMO’s). Deze verandering weerspiegelt een verschuiving van procesgericht naar waardegedreven werken. Een VMO richt zich op het versneld leveren van klantwaarde door samenwerking en wendbaarheid centraal te stellen.
Waar een PMO werkt met vaste projectstructuren, gedetailleerde planningen en formele besluitvorming, kiest een VMO voor iteratief en incrementeel werken. Dat wil zeggen: deze VMO-teams zijn stabiel en gericht op continue waardecreatie, in plaats van tijdelijk samengesteld per project.
De besturing verschuift van strakke controle naar sturen op strategische waarde. In plaats van uitgebreide rapportages en mijlpalen, meet een VMO succes aan de hand van doorstroom, cyclustijd en geleverde klantwaarde. Bovendien worden wijzigingen flexibel opgepakt, en mogen teams ontwikkeling stoppen of bijsturen als dat de waarde vergroot.
Daarnaast verandert ook de rol van het office: waar het PMO vooral rapporteert en controleert, ondersteunt het VMO-teams en stakeholders met coaching en begeleiding, zodat zij optimaal kunnen bijdragen aan de beoogde waarde voor de klant.
Met de juiste inrichting van je portfoliobesturingsorganisatie haal je meer uit je portfolio
Een goed ingerichte portfoliobesturingsorganisatie vormt de sleutel tot succesvol portfoliomanagement. Met behulp van de introductie van heldere rollen, duidelijke verantwoordelijkheden en nauwe samenwerking tussen de betrokken gremia, ontstaat een structuur die niet alleen grip geeft op strategische keuzes en uitvoering; daarmee ontstaat er ook ruimte voor wendbaarheid en continue waardecreatie. Of een organisatie kiest voor een klassieke PMO-inrichting of evolueert naar een waardegedreven VMO, de essentie blijft: portfoliobesturing moet gericht zijn op het realiseren van maximale impact. Juist door de structuur van een portfoliobesturingsorganisatie bewust vorm te geven, leg je een stevig fundament onder veranderkracht én resultaat.
Lees de hele reeks over portfoliomanagement
Hoe krijg je een helder beeld van je portfolio? | Forsa Advies
Categoriseren van je portfolio | Forsa Advies
Effectief prioriteren van projecten | Forsa Advies
Het bouwen van een prioriteringsmodel – deel 2 | Forsa Advies
Hoe zorg je voor een gebalanceerd portfolio? | Forsa Advies
Maak een portfolio-uitvoeringsplan | Forsa Advies
Het portfoliodashboard
Wil je training, begeleiding of advies op het gebied van portfoliomanagement, neem dan contact met ons op en we graag met je in gesprek.
De auteur: Henny Portman. Henny is blogger, recensent, auteur, internationaal key note spreker, trainer en consultant portfoliomanagement en P3M Volwassenheid.
