Het psychologisch contract en organisatieverandering

Veranderingen brengen doorgaans een onbekende toekomst met zich mee. En het maken van de reis naar een onbekende bestemming gaat makkelijker als je met een reisgezelschap bent dat je vertrouwt. Anders gezegd, het hebben van vertrouwen in elkaar is belangrijk wanneer je samen een verandering doorloopt. Vooral ook het vertrouwen tussen management en werkvloer is daarin cruciaal. Een interessant concept dat je niet zo vaak tegenkomt maar hier van grote invloed is, is het ‘psychologisch contract’.

Wat is een ‘psychologisch contract’?

Het is in ieder geval geen document en daardoor zet de term je misschien op het verkeerde been. De term ‘psychologisch contract’ gaat over de wederzijdse overtuigingen, verwachtingen en informele verplichtingen tussen werkgever en werknemer. Bijvoorbeeld: de verwachting als ik hard werk dan krijg ik een promotie. Of: als mijn werkgever veranderingen doorvoert, zal deze dat doen met oog voor de belangen van de medewerkers. Het concept is oorspronkelijk afkomstig uit werk van Chris Argyris in 1960. Argyris is bekender vanwege zijn inzichten in leren, waaronder single versus double loop learning. Daarna zijn er diverse wetenschappers mee aan de slag gegaan zoals Schein, Levinson en 1995 beleefde het concept ‘psychologisch contract’ een opleving door publicaties van Rosseau.

Het psychologische contract is vaak onuitgesproken en het raakt aan waarden zoals vertrouwen, compassie, respect en rechtvaardigheid. Het is geen dus geen veranderformule of veranderstappenplan. Het is een onzichtbare overeenkomst tussen twee partijen in een arbeidsrelatie, die over de tijd ontwikkelt.

Interpretatie van ‘contracten’

De wetenschap zou de wetenschap niet zijn zonder verschillen in interpretaties en definities van verschillende onderzoekers. Het concept ‘psychologisch contract’ levert discussies op in onder meer de volgende dimensies:

• Moet het gezien worden als een organisatiebreed, gezamenlijk contract of een individueel contract tussen medewerker en werkgever?
• Gaat het over de verwachtingen van de beide partijen en de werkelijke invulling ervan of de waargenomen invulling ervan?
• Moet er een absolute balans zijn tussen de verwachtingen en wat de andere partij daarvan waarmaakt of zijn daar marges in?

Typen ‘contracten’

In de literatuur vind je verschillende typeringen van psychologische contracten. Er wordt gekeken naar de balans tussen beide partijen: wie ‘geeft’ het meeste en wie ‘neemt’ het meeste in de arbeidsrelatie? Of allebei even veel of weinig? Een andere typering gaat over de duur van de arbeidsrelatie, dus een kortlopend contract versus een vaste aanstelling en de mate waarin de verwachte werkzaamheden duidelijk beschreven zijn. In de laatste typering wordt een kortlopende arbeidsrelatie met onduidelijke werkzaamheden als het meest ongezond gezien als basis onder het psychologisch contract. En een langlopende arbeidsrelatie met duidelijk beschreven werkzaamheden wordt gerelateerd aan ‘high involvement teams’. Kortom, de ene situatie is de andere niet en kan dus tot andere ‘psychologische’ contracten leiden.

Contractbreuk

Veranderingen in organisaties gaan vaak samen met grote en ingrijpende beslissingen, waarbij er ‘contractbreuk’ op dit psychologische contract wordt gepleegd. De hardwerkende medewerker die een promotie dacht te hebben verdiend, zit ineens thuis op de bank zonder baan. Of je team, afdeling of business unit wordt opgeheven of verkocht aan een andere partij. De jubilaris die 40 jaar in de organisatie werkt wordt vergeten of met een plichtpleging bedankt.

Ook het afscheid nemen van een organisatie-identiteit,  die bijvoorbeeld sommige medewerkers van de Vegetarische Slager hebben gevoeld toen het bedrijf werd verkocht aan Unilever, kan voelen als een contractbreuk in deze zin. Net zo goed is er tussen overheid en burger een psychologisch contract. De burger betaalt belasting en houdt zich aan de wetten en de overheid zorgt onder meer voor orde, veiligheid en rechtvaardigheid.

Contractbreuk is dan het verbreken van die grotendeels impliciete belofte. En dat kan een of beide contractanten emotioneel maken. Of er dan iets gebeurt, is afhankelijk van een aantal factoren: hoe belangrijk is de afwijking voor de persoon, het team of de organisatie? Hoeveel medestanders vinden elkaar? Wat is de machtsverhouding tussen de organisatie en de medewerkers? enzovoorts. Doorgaans leidt zo een significante contractbreuk tot een lagere betrokkenheid van de andere partij.

EVLN

Rosseau beschrijft vier mogelijke reacties op de psychologische contractbreuk:

• Exit – de relatie wordt verbroken. De medewerker neemt ontslag. Volgens Rosseau gebeurt dit vooral in een wat zakelijkere relatie waarbij de medewerker voldoende alternatieven ziet op de arbeidsmarkt.
• Voice – de medewerker tekent protest aan en laat zijn/haar stem horen. Dit zal een medewerker vooral doen als er vertrouwen is en er een verwachting is de werkgever te kunnen beïnvloeden.
• Loyalty – de benadeelde partij blijft en aanvaardt de situatie en past vermoedelijk de verwachtingen voor de toekomst aan. In tegenstelling wellicht tot wat een term als ‘loyalty’ oproept, valt hier ook onder dat de medewerker betere alternatieven of omstandigheden voorlopig nog even afwacht en eventueel alsnog vertrekt.
• Neglect/destruction – de situatie wordt genegeerd wat volgens Rosseau kan leiden tot het vernietigen van de relatie. Dit betreft situaties waarin de medewerker geen vertrouwen meer heeft in de werkgever en communicatie niet mogelijk acht.

Conclusie

Het begrip psychologisch contract geeft een aandachtspunt in verandertrajecten. Wat verwachten medewerkers van het management in onzekere tijden? Een slechte relatie en weinig vertrouwen tussen werkvloer en management kan leiden tot een lagere betrokkenheid of helemaal afhaken. Op korte termijn zal dat niet altijd direct duidelijk worden. Medewerkers kunnen hun kans afwachten om te vertrekken wanneer er zich betere alternatieven voor doen.

Wil je meer weten over onze verandermanagementtrainingen, lees dan hier. Liever live sparren met ons over hoe je met je collega’s je verandermanagement vaardigheden en kennis kunt versterken?  Neem vrijblijvend contact met ons op.

Contact opnemen

Verwijzing:

• Tijdschrift voor Arbeidsvraagstukken 1999-15, nr1, Inge Van den Brande
  Het psychologisch contract -Een kritische discussie van het concept en haar operationalisatie
• http://results.nifse.in/types-of-psychological-contract-models/
• https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S102931322030035X