Is Agile altijd beter?


‘Wij moeten Agile gebruiken, want de buren gebruiken het ook!’. Dit is een veel gehanteerde strategie, die even vaak leidt tot mislukte transformaties. Als we iteraties en incrementeel samen met gebruikers een app ontwikkelen, dan biedt een agile werkwijze veel voordelen. En in die situatie moeten we soms een stapje terug doen als de geleverde functionaliteit ons niet bevalt. Dat nemen we dan voor lief. Maar gaan we er ook zo makkelijk mee als we een kerncentrale bouwen? Zeggen we dan ook na oplevering: ‘foutje, even een stapje terug?’.


Kortom, is Agile altijd beter? De Standish Group, een Amerikaanse organisatie, levert al tientallen jaren het CHAOS rapport op met daarin onder andere kengetallen van zo’n honderdduizend projecten. In het laatste CHAOS rapport van 2020 staat dat slechts 44% van agile projecten succesvol zijn. Voor waterval is zelfs nog dramatischer. Deze uitkomsten onderstrepen dat het klakkeloos kiezen voor een Agile aanpak lang niet altijd het gewenste succes oplevert: “Agile is not a silver bullet”.


Professor Ralph Douglas Stacey heeft een hulpmiddel, de Stacey matrix, ontwikkeld waarmee richting gegeven wordt aan de keuze voor een bepaald raamwerk.

De Stacey matrix


De Stacey matrix onderkent twee dimensies. Horizontaal wordt de mate van onzekerheid of voorspelbaarheid over het ‘HOE?’ weergegeven. Oftewel is duidelijk welke technologie we kunnen gebruiken om het voor elkaar te krijgen? Verticaal geeft aan in hoeverre de eisen, het WAT? ‘, helder of onduidelijk zijn. Je kunt dit ook lezen als de mate waarin er overeenstemming is tussen de belanghebbenden. Dit levert grofweg vier verschillende categorieën of gebieden op: eenvoudig, gecompliceerd, complex en chaos.

Eenvoudig


Wel eens een IKEA kast in elkaar gezet? Sommige mensen noemen dat een projectje en dat kan soms met veel frustratie gepaard gaan. Het is echter niet nodig om hiervoor een projectplan te schrijven. Een simpel draaiboek, een handleiding, volstaat. Indien als IKEA de showroom van een aantal modelkamers moet voorzien, dan voldoen de losse handleidingen niet, maar is een simpel projectplan op zijn plaats. ‘Eenvoudig’ kenmerkt zich door heldere behoeften, een stabiele situatie met weinig onzekerheid, gebaseerd op bekende feiten en heldere causale relaties. We kunnen dan spreken van ‘known knowns’. Vrij vertaald betekent dat bekende bekenden, oftewel we kennen alle factoren en weten hoe het zit. Bij deze situatie passen bijvoorbeeld PRINCE2 en WISP.

Gecompliceerd


In het gecompliceerde gebied zien we projecten waarbij sprake is van meer ingewikkelde, maar te definiëren causale relaties. Dan kunnen we spreken van ‘known unknowns’ oftewel we weten wat we niet weten. Als duidelijk is hoe het project uitgevoerd gaat worden, maar onduidelijk is wat er opgeleverd moet worden, ligt een waterval aanpak voor de hand waarbij begonnen wordt met een definitiefase. Vaak zijn dit projecten in het sociale of politieke domein. Uiteraard kunnen we in deze situatie ook gebruik maken van PRINCE2 Agile of AgilePM. Omgekeerd, in het geval dat de eisen helder zijn (het ‘wat’) maar het hoe onzeker is, ligt een waterval aanpak minder voor de hand. In dit geval zijn onder andere PRINCE2 Agile of AgilePM passend, waarbij met behulp van experimenten de juiste technologie (het ‘Hoe?’) moet worden vastgesteld.

Complex


Het complexe gebied bevindt zich tussen het eenvoudig/gecompliceerd en het chaos-gebied. In dit gebied is sprake van veel onzekerheid en onvoorspelbaarheid. Causale relaties zijn alleen achteraf vast te stellen. Dan weten we eigenlijk niet wát we niet weten, dus ‘unknown unknowns’. Hierbij hebben we te maken met veel en verschillende belanghebbenden. Bovendien zijn de klantwensen en de te gebruiken techniek zijn onduidelijk. Dit vraagt om veel afstemming, uitproberen en terugkoppelen. Onder meer Scrum, Large Scale Scrum (LeSS) of het Scaled Agile Framework (SAFe) zijn hier op zijn plaats.

Chaos


Het chaos gebied kenmerkt zich door hoge turbulentie, door spanning en niet te detecteren causale relaties. Hier kunnen we spreken van ‘unknownables’, maar dat laat zich lastig vertalen. Letterlijk: de onkenbare. We weten niet dat we niet weten dat er dingen zijn die we niet weten. In deze situatie moet er snel worden gereageerd. Daar veelal het ‘hoe’ en ‘wat’ niet duidelijk zijn, liggen experimenten voor de hand. Op basis van hypotheses wordt met minimale inspanningen getoetst of een hypothese klopt. Vandaaruit worden de volgende stappen duidelijk. Bij extreme situaties betreft het crisismanagement. Hierbij zijn mogelijke raamwerken Lean Start-up, Kanban of design sprint (thinking).

Kortom, is Agile altijd beter? Nee, of Agile goed past, is dus afhankelijk van de situatie waarin we aan de slag gaan.

In een volgende blog zal ik ingaan op Lean Start-up van Eric Ries waarin het Minimum Viable Product, kortweg MVP, een belangrijke rol speelt.


Wil je samen met je collega’s een sessie waarin je in één keer overzicht krijgt van scrum of Agile-mogelijkheden? Neem contact met ons op. Je vindt onze contactgegevens op onze contactpagina. Tijdens kantooruren kun je ook terecht op onze chat.

Auteur: Henny Portman is blogger, recensent, auteur, internationaal spreker, trainer en consultant portfoliomanagement en P3M3 Maturity.