Het 7S-model om de verandering te definiëren

Bij organisatieverandering is het best lastig om de verandering volledig in beeld te krijgen. Vaak focus je je op het gebied waar je bekend mee bent. Zo zal de HR-specialist vermoedelijk onder meer denken aan de straks benodigde competenties, de gevolgen voor arbeidscontracten en salarisadministratie. En een ICT-er zal wellicht als eerste denken aan wat de verandering voor de systemen gaat betekenen. Kortom, iedereen bekijkt het vanuit het eigen vakgebied. Het 7S-model, ontwikkeld door onder meer Tom Peters en Robert Waterman van McKinsey, kan je helpen om een compleet beeld te verzamelen. Soortgelijke modellen vind je in AgilePgM in de vorm van het Business Architecture Model (BAM) en in MSP waarin het Target Operating Model (TOM) wordt beschreven.

Wat zijn de zeven S-en?


Om goed voorbereid te zijn, is het dus handig om samen met mensen uit verschillende delen van de organisatie vooraf na te denken over wat er moet veranderen. Hiervoor kun je een of meer workshops organiseren.


Een handig hulpmiddel hierbij is het 7S-model. Dit model bestaat uit zeven elementen die intern in de organisatie op elkaar afgestemd moeten zijn en zo bijdragen aan het succes van de organisatie:

  • Strategy
  • Structure
  • Systems
  • Style
  • Staff
  • Skills
  • Shared values

Wat houden de 7S-en in?


Deze 7S-en kun je nog verdelen in harde en zachten aspecten.

Harde aspecten

  • Strategy betreft de organisatiestrategie. De strategie beschrijft hoe de organisatie haar doelen wil bereiken. Voor commerciële bedrijven staat hier onder meer in hoe het een concurrentievoordeel beoogt te bereiken.
  • Structure staat voor organisatiestructuur. Deze structuur wordt doorgaans in beeld gebracht in een organogram waarbij duidelijk wordt wie verantwoording aflegt aan wie. Hierin kun je bijvoorbeeld zien of de organisatie plat of met veel managementlagen is ingericht. En die gelaagdheid kan weer wat vertellen over de wendbaarheid van de organisatie en de mate van zelforganisatie op de werkvloer.
  • Systems betreft de systemen in de organisatie. Dit aspect betreft de dagelijkse formele en informele werkwijzen, afspraken, regelingen, processen en procedures. Hieronder vallen ook de kwaliteitssystemen, beloningssystemen en de planningsystemen inclusief de ondersteunende informatie/ICT-systemen.

Zachte aspecten

  • Style gaat over hoe de leiderschapsstijl in de organisatie: democratisch, hiërarchisch, aanjagend of coachend, enzovoorts.
  • Staff staat voor de medewerkers van de organisatie en de samenstelling hiervan. Denk hierbij aan leeftijd, motivatie, opleiding, diversiteit, verwachtingen, behoeften, groepskenmerken, dienstverbanden, enzovoorts.
  • Skills heeft betrekking op de (kern)vaardigheden van de organisatie en hangt natuurlijk nauw samen met het voorgaande element: wat weten en kunnen de medewerkers goed? Met welke kernvaardigheden of -competenties onderscheid de organisatie zich in de markt?
  • Shared values betekent letterlijk ‘gedeelde waarden’ en verwijst naar de organisatiecultuur. Deze waarden zijn niet zichtbaar. Bovendien zijn het niet altijd de kernwaarden die in de bedrijfsbrochure worden genoemd. Het gaat erom welke waarden er werkelijk onder de keuzes en het gedrag in de organisatie liggen. Vragen die hiermee samenhangen: wordt er meer waarde gehecht aan wetenschappelijke bewijzen, emotie of hoe er vanuit traditie al jaren wordt gehandeld? Wordt het collectief of juist het individu belangrijker gevonden? Gaat het om winnen ongeacht de gevolgen of eerder het volgen van de regels?


Je kunt het 7S-model dus gebruiken om met elkaar per element te inventariseren wat er moet veranderen. Daarnaast zul je dus ook moeten kijken hoe deze elementen onderling met elkaar in balans kunnen blijven.

Voorbeeld


Een voorbeeld geeft er meer beeld bij: stel dat je organisatie van een traditioneel projectmanagement naar Agile projectmanagement gaat, wat verandert er dan? Uiteraard is dit afhankelijk van huidige situatie van de organisatie. Stel dat het gaat over een MKB-bedrijf dat wil bewegen van een klassiekere manier van werken naar agile werkende teams. Het voorbeeld is volledig fictief.

7SVoorbeeld huidige situatie (IST)Voorbeeld gewenste situatie (SOLL)
StrategyStrategie gebaseerd op de ideeën van de oprichters die soms te impliciet blijven en daardoor niet duidelijk genoeg zijn voor iedereen om er naar te handelen.Strategie die op korte termijn getoetst wordt met behulp van gerichte experimenten. De strategie cq productvisie is duidelijk genoeg op de werkvloer om er naar te handelen en de juiste besluiten te nemen.
StructureDe structuur is al vrij plat in deze organisatie maar de beslissingsbevoegdheid ligt voor een groot deel bij de eigenaren / oprichters.Duidelijk gedelegeerde ruimte om zelforganiserend te zijn voor de agile werkende teams.
SystemsEen klassiek model van werkoverleg, functiebeschrijvingen en werkprocessen.Een gecombineerd model van vaste dagelijkse terugkerende taken en agile ontwikkelen van verbeterde/vernieuwde diensten en producten. Werken met dagstart, backlogs per team en prioritering door een product owner.
StyleVisionaire leiderschapsstijl met de neiging om mensen het werk uit handen te nemen als ze aangeven het niet meer te weten. Ook wel pacesetting oftwel voortdurend aanjagend.Coachende stijl om mensen uit te dagen en te stimuleren maar ook het vertrouwen te geven dat ze het zelf prima kunnen. Keuzes durven maken in waar de toegevoegde waarde van vernieuwing waarschijnlijk zit.
StaffDiversiteit in leeftijd en achtergronden van medewerkers in overwegend vaste dienst.Geen noodzaak om dit te veranderen.
SkillsDe kracht van de organisatie zit op vakmanschap en operational excellence.De organisatie heeft weinig tot geen kennis en ervaring in agile werken of zelforganiserend werken. Het vakmanschap en operational excellence behouden.
Daarnaast competenties opbouwen in agile werken en daarmee de wendbaarheid, flexibiliteit en slagkracht die dat geeft.
Shared valuesHet moet perfect zijn dus fouten maken mag niet, elke klant is koning, integriteit, transparantie en doorzettingsvermogen.Snel falen = snel leren oftewel het is logisch dat je fouten maakt als je er maar van leert, moed, durf keuzes te maken, integriteit, transparantie, doorzettingsvermogen en psychologische veiligheid.

Conclusie

Het 7S-model is een uitstekend hulpmiddel om samen de scope van de verandering duidelijk te maken en af te bakenen. Je kunt per S een duidelijk beeld van de huidige en gewenste situatie beschrijven.  Dat maakt duidelijk hoe groot de stap is die de organisatie moet maken. Daarnaast kun je het als een gezamenlijke ‘praatplaat’ gebruiken om te bespreken hoe deze S-en er in de toekomst uit zouden moeten zien en hoe ze op elkaar in gaan werken in de nieuwe situatie. Met die input kun je beter bepalen waar aandacht aan besteed moet worden.


Wil je meer weten over onze verandermanagementtrainingen, lees dan hier. Liever live sparren met ons over dit 7S-model of andere verandermanagementmodellen? Neem vrijblijvend contact met ons op. Je vindt onze contactgegevens op onze contactpagina. Tijdens kantooruren kun je ook terecht op onze chat.