DICE de succesfactoren

Waar zit de sleutel tot succes in je projecten en verandertrajecten? Volgens specialisten van de Boston Consulting Group in Harvard Business Review representeert DICE de succesfactoren. Het is niet de directe focus op cultuur of de zachte kant en het gaat ook niet om het kort houden van trajecten om te voorkomen dat het momentum verloren gaat. Wat dan wel?

Op basis van onderzoek in trajecten in 225 organisaties volgde deze DICE-factoren die vervolgens overeind zijn gebleven in een onderzoek in 1000 organisaties. Bovendien was er geen correlatie met andere (combinaties van) factoren te vinden die een voorspellende waarde hadden over het resultaat van een project of verandertraject.

Volgens deze auteurs van de Boston Consulting Group zijn de meest kritische succesfactoren aan de harde kant te vinden.

DICE, de succesfactoren

DICE staat voor Duration, Integrity, Commitment en Effort:

• Duration. Dit gaat de tijd die verstrijkt tussen project reviews.
• Integrity of performance. Dit betreft de kwaliteiten en competenties van het projectteam of change team.
• Commitment. Dit slaat op de inzet van het hoger management en de mensen die op de werkvloer de veranderimpact ervaren.
• Effort. Dit vertegenwoordigt de moeite die degenen, die impact ondervinden van de verandering, moeten doen.

Kenmerken DICE-factoren

Deze factoren hebben drie onderscheidende kenmerken:

1. Meetbaar op directe en indirecte wijze.
2. Eenvoudig communiceerbaar, zowel intern als extern.
3. Daadwerkelijk te beïnvloeden.

De ‘zachte’ kant negeren?

Kun je dan de zachte kant van verandering negeren? Nee, dat is zeker niet het geval. Die zijn zeker belangrijk. De auteurs stellen echter dat zonder de DICE-factoren, de aandacht voor de zachte kant niet tot succes zal leiden. Deze moeten éérst op orde zijn.

Duration

Duration oftewel tijdsduur betekent niet dat korte projecten vaker succesvol zullen zijn. Het gaat nog meer om de intervallen tussen beoordelingen door het betrokken hoger management. Des te meer tijd er tussen deze beslissingsmomenten zit, des te groter de kans op het falen van het project of verandertraject.

Kijk hierbij verder dan de dagelijkse gang van zaken maar beoordelen het behalen van gestelde tussenliggende doelen. Als de afgesproken mijlpaal was om te komen tot een duidelijk ontwerp van de gewenste situatie en dat is niet tijdig afgerond, evalueer dan wat de oorzaak van de vertraging is. En hanteer afgerond ontwerp van de gewenste situatie in plaats van ontwerpen van de situatie. Oftewel focus op het resultaat in plaats van het uitvoeren van activiteiten.

De auteurs bevelen aan dat het team het resultaat presenteert aan het betrokken management en dat teamleden direct bij het management zwakke punten of problemen in het traject kunnen aankaarten. Bovendien stellen ze dat dit management ook oog moet hebben voor de teamdynamiek van het project- of veranderteam.

Integrity

In succesvolle veranderingen en projecten zijn capabele mensen ingezet die steeds waar nodig een stapje erbij hebben gedaan. Het betrokken management moet verder gaan dan geïnteresseerd navraag doen naar het wel en wee bij de koffieautomaat. Het moet zorgen voor duidelijke rollen, toezeggingen en verantwoordelijkheden. Ze moeten zorgen voor een goede teamleider en een gebalanceerde samenstelling van het team.

Een goede teamsamenstelling betreft een divers team met leden mensen die uitstekend presteren in de organisatie, van verschillende functies komen en elk andere kennis en vaardigheden meebrengen.

Ook een goede teamleider is van belang. Voor een project of verandering is een populaire manager die goed is in het passen op de winkel niet per sé de juiste keuze. Het is van belang dat de teamleider de verandering helpt realiseren. Belangrijke kwaliteiten van de teamleider volgens de auteurs zijn: probleemoplossend vermogen, resultaatgerichtheid, methodische aanpak, om kunnen gaan met ambiguïteit, weten hoe de hazen lopen in de organisatie, verantwoordelijkheid durven nemen voor beslissingen, hoge motivatie en zelf niet in de spotlight hoeven staan.

Commitment

Het commitment moet aanwezig zijn bij twee belangrijke doelgroepen:

• De meest invloedrijke managers of directieleden in de organisatie. Invloed is overigens niet altijd gelijk aan de hoogste positie in de organisatie.
• De mensen die daadwerkelijk de verandering zullen moeten doorlopen op de werkvloer door te werken met nieuwe systemen, processen, werkwijzen, enzovoorts.

Een belangrijke tip met betrekking tot het leiden van de verandering: het is bijna niet mogelijk om tevéél te communiceren over de gewenste verandering. Vaak wanneer je denkt dat je overdrijft, kun je deze hoeveelheid rustig maal factor drie vermenigvuldigen. Denk hierbij goed na wie er de boodschap kunnen helpen overbrengen en hoe je aan mensen kunt laten zien dat ze in goede handen zijn.

Effort

Houd goed in de gaten of de benodigde inspanning voor de betrokkenen realistisch blijft. Mensen hebben dagelijkse werkzaamheden dat vermoedelijk ongeveer overeenkomt met het aantal uren dat ze aan het werk zijn. Alles wat voor de verandering nodig is, komt daar dan dus doorgaans volledig bovenop. Daarom is het belangrijk om duidelijke keuzes voorafgaand aan de verandering te maken door werkzaamheden te schrappen en/of door extra mensen in te huren op tijdelijke basis.

Praktijk

Het model gebruiken in de praktijk betekent dat er een meting plaatsvindt op (deel)initiatieven en dat de resultaten worden besproken met de betrokkenen. Zij bespreken de onderdelen die laag scoren en bekijken wat er nodig is per factor om tot een hogere score te komen. Dit resulteert tot een actieplan, bijvoorbeeld met meer managementaandacht in een hogere frequentie van beoordelingsmomenten en een aanpassing van de samenstelling van de teams.

Conclusie

DICE, de succesfactoren voor verandertrajecten en projecten. Zoals al gezegd, verlies zeker niet de ‘zachte’ kant van verandermanagement uit het oog. Tegelijkertijd is het daadwerkelijk verstandig om te zorgen voor korte intervallen in de betrokkenheid van het management bij het traject, een uitstekend team dat alle benodigde kwaliteiten en ervaring in huis heeft, een duidelijk en passend commitment op het traject van zowel management als het team en een realistische inspanning voor de verandering náást de dagelijkse werkzaamheden.

Wil je samen met je collega’s meer leren over verandermanagement? Neem dan contact met ons op.

Contact opnemen

Tanja van den Akker is auteur van PRINCE2 voor professionele projecten, geaccrediteerd trainer in PRINCE2 en APMG Change Management en mede-eigenaar van Forsa Advies.

Figuren: the photo’s in this blog are copyright protected by Adobe Stock. All rights reserved. 

Bron: The Hard Side of Change Management (hbr.org) (Oktober 2005)