Procesoptimalisaties succesvol met verandermanagement


Vladimir één van onze senior verandermanagementtrainers en consultants, heeft uitgebreide ervaring in het toepassen van verandermanagement in procesoptimalisaties. Zo heeft hij procesoptimalisaties als verandermanager begeleid voor onder meer IBM, Pink Elephant en een buitenlandse belastingdienst. Daarnaast heeft hij verandertrajecten bij enkele bekende Nederlandse softwareleveranciers intern begeleid.


In dit interview deelt Vladimir zijn inzichten over wat er gebeurt en hoe dit opgelost kan worden.


Hoe komt het toch dat procesoptimalisaties zo vaak mislopen?


Procesoptimalisaties gaan vaak gepaard met de implementatie van ondersteunende software. Opvallend is dat bijna elke softwareleverancier het ‘gemakkelijk te implementeren‘ als één sterk punt van de software noemt. In de praktijk slaat dit vooral op de techniek en niet hoe makkelijk gebruikers erop overstappen.


De projectmanager en externe consultants kunnen vaak aan de slag met een duidelijke implementatie-aanpak. Zij starten vol goede moed met de implementatie van bijvoorbeeld een procesoptimalisatie en business intelligence software zoals SAP. Het enthousiasme is aan het begin van een dergelijke implementatie vaak groot en de weerstand vanuit het management of eindgebruikers laag.


Paradoxaal gezien is dat laatste eigenlijk een probleem. De lage weerstand leidt in dit stadium maakt dat het management en de gebruikersgroepen niet voldoende doorvragen over wat de verandering allemaal gaat betekenen voor hen. Samen onderschatten ze de impact van het gehele traject.


Nog riskanter wordt het als managers en smaakmakers in de organisatie geloven en communiceren dat er in de praktijk (bijna) niets zal gaan veranderen met de implementatie van de nieuwe software. Deze overtuiging kan versterkt worden door het geruststellende idee dat goede software geleverd door een goede leverancier automatisch soepel zal verlopen. Er gaat echter wel degelijk iets veranderen en het gaat zeker niet vanzelf goed.


De klant kan het besluit om de software aan te schaffen relatief snel nemen, daar is niet veel inspanning voor nodig. Het betrokken management weet in een korte tijd het implementatieteam samen te stellen en te laten starten. Met een beetje geluk is de design documentatie kort daarna al klaar. De betrokkenen van het eerste uur promoten de verwachten voordelen van het project wèl volop in de organisatie. In het enthousiasme over het boeken van voortgang, stomen zij door naar een ‘Proof of Concept’- of een ‘Pilot’ fase. De implementatie is al op stoom!


Push of freeze


In verschillende situaties heb ik ervaren, dat tegen die tijd de rest van de organisatie zich begint te realiseren wat het allemaal inhoudt en dat er beslissingen zijn genomen die consequenties voor hen hebben. Dan start de onrust. Grofweg zie ik dan vaak een van deze twee scenario’s ontstaan:

  1. Een ‘push’-scenario, waarbij het project er – weliswaar met lage acceptatie – er ‘door wordt gedrukt’ in de organisatie, of
  2. Een ‘freeze’-scenario, waarbij het project wordt gepauzeerd en er wordt gekeken hoe de rest van de organisatie alsnog betrokken kan worden bij de belangrijke beslissingen.

Beide scenario’s zijn onprettig voor het projectteam en de rest van de organisatie en leveren imagoschade op.


Bij een ‘push’- scenario ontstaat er grote weerstand vanuit de gebruikersorganisatie wat de acceptatie niet ten goede komt. Dit kan er uiteindelijk toe leiden dat de optimalisatie (bijvoorbeeld nieuwe software) niet of ineffectief wordt gebruikt door gebruikers. Medewerkers gebruiken lijstjes of mailtjes om het systeem te omzeilen of leggen informatie bewust of onbewust niet of incorrect vast.


Vladimir legt uit: het ‘freeze’-scenario betekent vaak dat een groot deel van de investering van tijd en geld verloren gaat.  Wellicht een opluchting voor sommige medewerkers, maar de business zal langer moeten wachten op de beoogde benefits en verliest zo terrein aan concurrenten.


Ik ben verbaasd over hoeveel van dergelijke optimalisaties starten zonder goede belangen- en weerstandanalyses. Dat kan veel ellende voorkomen.


Wat zou oorzaak hiervan kunnen zijn, en kunnen we er iets aan doen?


Een belangrijke factor is, in mijn ervaring, dat de grootste benefits op één plek in de organisatie worden behaald. De meeste inspanningen zullen echter moeten worden geleverd op een andere plek in de organisatie. Denk bijvoorbeeld aan een procesoptimalisatie waarbij de mensen op de werkvloer allerlei werkwijzen moeten aanpassen. Echter, de kostenbesparing is in de eerste plaats een voordeel voor de directie. Kortom, de medewerkers ervaren het voordeel van die kostenbesparing doorgaans niet, maar het extra werk naast de reguliere werkzaamheden komt wel op hun bordje.


Daar komt bij dat medewerkers en het middelmanagement zich vaak ‘overvallen’ voelen in deze trajecten. Dit gevoel is veelal sterker wanneer de projectorganisatie voor een groot deel uit externe consultants bestaat. Een voorbeeld hiervan is de digitale transformatie in processen rondom de rechtspraak. Rechters vertoonden relatief veel weerstand in een digitaliseringstraject. Achteraf gezien had een groot deel van deze weerstand voorkomen kunnen worden door deze belangrijke gebruikersgroep, beter en eerder te betrekken.


Wanneer een procesoptimalisatie of software-implementatie niet als een organisatieverandering wordt aangepakt, is de aanpak vaak te technocratisch. Daarmee bedoel ik: de inspanningen zijn teveel gericht op inrichten en werkend krijgen van de software. Dit gebeurt vaak aan de hand van ‘best practices’ van de leverancier. Deze focus op techniek zorgt er regelmatig voor dat er te weinig aandacht is voor de zorgen en behoeften van de eindgebruikers.


Onderzoeken tonen aan dat het ontbreken van de juiste (interne) mensen met de juiste attitude (we willen het!) de grootste oorzaak voor het falen van dergelijke procesoptimalisaties is.


De oplossing klinkt simpel: alle belanghebbende partijen al in een vroeg stadium en op de juiste manier bij het proces betrekken. En dat blijven doen gedurende het hele project.


Zonder de betrokkenheid van zowel belangrijke medewerkers als het topmanagement, gaat het fout met een dergelijke implementatie. Denk aan het onderschatten van de implementatiescope, het leveren van mindere kwaliteit, lange implementatietijden, enzovoorts.


En zelfs, helaas ook op basis van eigen ervaring, komt het voor dat je nog even bij een oude klant langsgaat en vraagt: “Werkt het goed, die software die we vijf jaar geleden samen geïmplementeerd hebben?” En dat de klant dan zegt dat ze die software niet meer gebruiken.


Wat kan er beter?


Het is een utopie om te verwachten dat alle lagen van de organisatie volledig achter een implementatie staat en dat er geen enkele weerstand aanwezig is.


Onthoud verder dat een verandering alleen kans van slagen heeft wanneer er een sterke wens om te implementeren, en dus ook om te veranderen, aanwezig is. Niet alleen bij een aantal managers in de organisatie, maar ook bij het middelmanagement en de eindgebruikers. Je hebt deze doelgroepen allemaal nodig om een softwareoplossing goed te kunnen implementeren.


In zijn “8 stappenplan” benadrukt Kotter hoe belangrijk het is dat je, voordat je een implementatie begint, een zogenaamde ‘guiding coalition’ creëert. Het is dus zaak om de juiste mensen er op tijd bij te betrekken. Het boek van Kotter met de titel ‘Onze ijsberg smelt’ raad ik dan ook iedere projectmanager en startende verandermanager aan.


In mijn ogen, is het de taak van projectmanagers om die ‘coalitions’ te identificeren en te mobiliseren. Sommige zijn gemakkelijker te mobiliseren dan andere. Voor het mobiliseren zijn er verschillende technieken, denk aan: Force-field analyses, Roger’s Model of Adoption, en dergelijke. Het gaat te ver om deze allemaal toe te lichten in dit interview, maar in onze Verandermanagement trainingen komt dit allemaal aan bod.


Het geloof dat het mobiliseren van de gebruikersorganisatie bij het werk van de projectmanager hoort, is iets van de laatste twintig jaar. De kennis van tools en technieken zit echter nog niet in de meeste projectmanagementtrainingen. Het komt wel aan bod in goede verandermanagementtrainingen. Daarom lijkt het me zeer zinvol wanneer ook projectmanagers en consultants verandermanagementtrainingen volgen en ben ik deze trainingen ook gaan verzorgen. Zeker voor hen die zich vooral of uitsluitend met procesoptimalisaties en/of software-implementaties bezighouden. En hiervoor zijn vaak duurzame veranderingen nodig in gedrag en houding. Om die veranderingen voor elkaar te krijgen, heb je meer nodig dan puur projectmanagement.


 

Wat zijn in jouw ervaring effectieve technieken en modellen in procesoptimalisaties?


Hier is een aantal verandermanagementtechnieken die ik gebruikte bij ERP-implementaties:

  1. De veranderfasen en -stappen op basis van de modellen van Kotter en Lewin;
  2. De Gap-analysis met behulp van het 7s model van McKinsey;
  3. Het faciliteren van workshops om de klantorganisatie te betrekken bij onder andere design- en scopebepaling;
  4. Slimme communicatie door doelgroepen elkaar te laten enthousiasmeren: het managen van weerstand en betrokkenheid op basis van Rogers Innovation Adoption model;
  5. Het gebruik van roadmaps als middel om verandering te plannen, successen te vieren, vertrouwen en motivatie te creëren en het momentum te behouden;
  6. Weerstand tegen verandering managen met behulp van systeemdenken van Senge;
  7. Effectief gebruik maken van systeem denken en voor het ‘systeem’ waar je mee te maken hebt goede interventies kiezen en uitvoeren.

Ook hier is te veel om over te vertellen in dit interview. Wil je meer over verandermanagement modellen weten, download dan onze gratis whitepaper Verandermanagement Modellen Top 10.

Door verandermanagementvaardigheden toe te passen, neemt de kans op succes toe. Hier volgen een aantal concrete voorbeelden uit mijn eigen ervaring:

  • Persoonlijk vind ik het ‘leiderschapsstijlen juist kunnen toepassen’ nummer 1 op de lijst. Elke organisatie is anders, elk project heeft andere kernmerken. Als projectmanager of consultant kun je de gebruikersorganisatie beter mobiliseren, als je het op juiste manier doet. De ene situatie vraagt om een meer directieve leiderschapsstijl, de andere om een meer faciliterende.
  • Wanneer je bijvoorbeeld gebruik wilt maken van key-users, kun je je afvragen: hoe zorg ik ervoor dat de key-users op de juiste manier ingezet worden en gemotiveerd blijven? Wat zijn hun motivatiefactoren? Hoe herken ik ze, en hoe ga ik daarmee om?
  • Ten slotte nog een voorbeeld: mobiliseren doe je met behulp van communicatie. Wat zijn de kernmerken van een goed communicatieplan? Welke communicatiemiddelen zijn slim om te gebruiken bij een bepaalde implementatiefase?

Wat kunnen we dus zeggen dat de conclusie is?


Kort samengevat: het is een valkuil om te verwachten dat de klantorganisatie zelf voor betrokkenheid en adoptie van de procesoptimalisatie zal zorgen. Houdt voor ogen dat elke procesoptimalisatie cq software-implementatie een organisatieverandering vereist. Dat betekent dat er verandermanagementtechnieken en interventies moeten worden toegepast. Het implementatieteam kan hieraan bijdragen onder meer door effectief te communiceren met de betrokkenen om hen te mobiliseren en om te helpen weerstanden in goede banen te leiden.


Meer weten over hoe je succesvol procesoptimalisaties realiseert met verandermanagement?


Wil je meer weten over verandermanagement of leren hoe je jouw leiderschap succesvol inzet voor een succesvol projectresultaat? Download dan onze whitepaper ‘Top 10 Verandermanagement Modellen’. Hierin beschrijven we in de 10 beste verandermanagement modellen die verandermanagers wereldwijd inzetten voor het realiseren van duurzame en effectieve verandering in organisaties.


Met dank aan: Vladimir Vuk.