Stakeholdermanagement in portfoliomanagement

 

In deze blog lees je over de practice stakeholdermanagement van de portfolioleveringscyclus.

Doel stakeholdermanagement

Stakeholdermanagement binnen portfoliomanagement heeft als doel om de betrokkenheid van belanghebbenden effectief en gecoördineerd te organiseren. Dit is essentieel om ervoor te zorgen dat de behoeften van zowel interne als externe stakeholders tijdig worden gesignaleerd en op de juiste manier worden gemanaged. Door belanghebbenden actief te betrekken bij de definitie van het portfolio ontstaat draagvlak, wat de kans op succesvolle realisatie vergroot.

Aanpak

Een succesvolle aanpak vraagt om zichtbare en actieve betrokkenheid van het hogere management. Wanneer leden van de portfolioboard het portfolio actief ondersteunen en hierover communiceren, geven ze het goede voorbeeld. Dit draagt bij aan een cultuur waarin samenwerking vanzelfsprekend is en waarin teams zich als één geheel inzetten voor het realiseren van de portfolio-opgaven.

Het is belangrijk dat er op alle niveaus binnen het portfolio op een consistente manier met stakeholders wordt gecommuniceerd. Zo ontstaat een gedeeld beeld van wat het portfolio beoogt te bereiken. Die gedeelde visie moet ook op een duidelijke en effectieve manier gecommuniceerd worden, waarbij het portfolio office (PMO) nauw samenwerkt met de communicatieprofessionals van de organisatie.

Een belangrijke bouwsteen is het stakeholder- en communicatieplan. Dit plan maakt onderdeel uit van het portfoliomanagementraamwerk en bevat een overzicht van de belangrijkste stakeholders, hun categorisering, en een uitwerking van hoe en wanneer kernboodschappen worden overgebracht. Daarbij kan het behulpzaam zijn om het champion–challenger-model toe te passen. Door stakeholders expliciet uit te nodigen om mee te denken en verbeterideeën aan te dragen, ontstaat er ruimte voor continue verbetering, zowel in de definiërende als in de uitvoerende fase van het portfolio.

Tot slot is het van belang te benadrukken dat stakeholdercommunicatie geen eenrichtingsverkeer is. Het portfolio office moet processen inrichten die tweerichtingsverkeer mogelijk maken. Alleen met een actieve feedbackloop tussen stakeholders en het portfolio office ontstaat er een dynamisch samenspel dat bijdraagt aan het succes van het portfolio.

Het champion–challenger model

Het champion–challenger model, zoals beschreven in Management of Portfolios (MoP), is een krachtige benadering om continue verbetering binnen portfoliomanagement te versterken. Het model stimuleert een constructieve dialoog tussen enerzijds degenen die een aanpak of proces actief ondersteunen (champions), en anderzijds degenen die diezelfde aanpak kritisch bevragen of met alternatieven komen (challengers).

Het centrale idee is om bewust tegenkracht te organiseren, zodat tunnelvisie, voorkeursbeslissingen en blinde vlekken worden voorkomen. Door wijzigingsvoorstellen op een respectvolle en inhoudelijke manier uit te dagen, vergroot je de kans dat alleen goed doordachte en breed gedragen werkwijzen worden toegepast.

Wordt het alternatief van de challenger geaccepteerd, dan neemt deze automatisch de rol van champion op zich, totdat zich een nieuwe challenger aandient en het proces opnieuw kritisch wordt bekeken. Zo ontstaat een continu leerproces waarin verbetering en betrokkenheid centraal staan.

Focus op senior management

Een van de kernprincipes voor effectief portfoliomanagement is de actieve betrokkenheid van het senior management. Het omgekeerde geldt net zo goed: veel mislukte implementaties zijn het gevolg van het wegvallen van steun vanuit de top. Daarom moet het stakeholder- en communicatieplan expliciet aandacht besteden aan het opbouwen én behouden van die betrokkenheid.

Dat begint met het hebben van een sponsor op boardniveau die het onderwerp portfoliomanagement actief agendeert. Betrek bestuursleden niet alleen als groep, maar ook individueel, zodat zij zich persoonlijk aangesproken en verantwoordelijk voelen. Geef hen een duidelijke introductie in de theorie achter portfoliomanagement, en schets helder welke rol zij daarin spelen, welke beslissingen zij moeten nemen en op welke momenten dat nodig is.

Laat in alle communicatie duidelijk zien wat portfoliomanagement hen oplevert: wat zit erin voor henzelf, hun teams en de organisatie als geheel? Benut de invloed van niet-uitvoerende bestuurders om bredere steun en draagvlak te creëren. Alleen met zichtbaar leiderschap vanuit de top kan portfoliomanagement echt effectief landen in de organisatie.

Stakeholderanalyse en gerichte communicatie

Een effectieve stakeholderaanpak binnen portfoliomanagement begint met een scherpe analyse. Niet iedere stakeholder heeft dezelfde rol, invloed of houding. In plaats van een standaardlijstje op basis van functies, hanteer je een tweedimensionale benadering: enerzijds kijk je naar de invloed die iemand heeft op besluitvorming en draagvlak; anderzijds beoordeel je de houding ten opzichte van portfoliomanagement. Zo ontstaat een krachtig kader waarmee je stakeholders op een strategische manier kunt positioneren én benaderen.

De analyse resulteert in vier hoofdgroepen:

• Sleutelfiguren, te vinden in het kwadrant met hoge invloed en positieve houding, vormen de natuurlijke ambassadeurs van portfoliomanagement. Dit zijn vaak formele leiders of informele gezagsdragers die gezag uitstralen en anderen meenemen. Benader hen persoonlijk, geef hen een rol in communicatie of besluitvorming, en maak zichtbaar wat hun steun oplevert. Hun betrokkenheid straalt uit naar de rest van de organisatie.
• Weerstandskandidaten hebben eveneens hoge invloed, maar staan kritisch of zelfs afwijzend tegenover portfoliomanagement. Deze groep vraagt om een zorgvuldige en empathische benadering. Luister actief, erken hun zorgen, en zoek naar gedeeld belang of ruimte voor verbetering. Laat hen meedenken over randvoorwaarden of alternatieve aanpakken. Door hun inbreng serieus te nemen, kunnen zij van blokkade naar waardevolle sparringpartner verschuiven.
• Koplopers zijn stakeholders met een positieve houding maar lage formele invloed, zijn ideaal om te experimenteren en energie op te bouwen. Geef hen ruimte om nieuwe werkwijzen te testen, nodig hen uit om successen te delen, en zet hen in als voorbeeld voor hun peers. Hun enthousiasme werkt aanstekelijk en kan helpen om twijfel bij anderen weg te nemen. 
• Laag-risico stakeholders bevinden zich in de zone van lage invloed én lage betrokkenheid. Zij hebben geen directe sleutelrol in de implementatie en vormen ook geen groot risico. Houd deze groep geïnformeerd via brede communicatiekanalen zoals nieuwsbrieven of plenaire updates. Vermijd overmatige aandacht: te veel nadruk kan juist onnodige weerstand oproepen. Monitor hun houding op afstand, en schakel bij als hun invloed toeneemt.
  

Tussen deze groepen bevindt zich een tussenzone van neutrale of contextgebonden rollen. Zij hebben een gemiddelde invloed en geen uitgesproken mening. Hier ligt een kans: met de juiste interventie kunnen zij opschuiven naar een meer betrokken en positieve houding. Denk aan uitnodigingen voor werksessies, gezamenlijke reflecties of thematische updates.

Deze analysemethode vormt de basis voor het communicatieplan. De inzichten worden vertaald naar concrete acties: wie benader je persoonlijk, wie betrek je in besluitvorming, wie informeer je breed, en wie laat je eerst even met rust? Zo ontstaat een doordachte en dynamische benadering die aansluit bij het gedrag, de invloed en de veranderbereidheid van je stakeholders.

Door bewust met deze analyse en segmentatie te werken, vergroot je het draagvlak, versterk je de betrokkenheid en voorkom je verrassingen in het portfolio-proces. Stakeholdermanagement wordt zo geen communicatieroutine, maar een strategisch instrument voor leiderschap, samenwerking en duurzame verandering.

Conclusie

In deze blog staat stakeholdermanagement centraal als essentieel onderdeel van de portfolioleveringscyclus. Effectieve betrokkenheid van belanghebbenden vergroot het draagvlak en de kans op succesvolle realisatie. Daarbij is actieve steun van het senior management cruciaal. Het stakeholder- en communicatieplan moet deze steun bewust opbouwen en onderhouden.

Een scherpe stakeholderanalyse vormt de basis. Door stakeholders te categoriseren op basis van hun invloed en houding ontstaan vier strategische groepen: sleutelfiguren, weerstandskandidaten, koplopers en laag-risico stakeholders. Elk vraagt om een eigen benadering, van persoonlijke gesprekken tot brede communicatie.

Wil je meer weten over onze Portfoliomanagement of Stakeholdermanagement trainingen? Neem dan contact met ons op.

Contact opnemen