Wat zijn volwassenheidsmodellen?

,

Volwassenheidsmodellen of Maturity Models beschrijven verschillende niveaus van procesvolwassenheid. Een volwassenheidsmodel kan toegespitst zijn op processen in bijvoorbeeld project-, programma-, en/of portfoliomanagement of IT Service Management.


Deze volwassenheidsmodellen zijn ontwikkeld om organisaties te helpen bepalen waar ze staan in hun ontwikkeling. De beschrijving van het volgende volwassenheidsniveau, kan ondersteunen in het bepalen van de stappen om te komen tot verbetering. Met vervolgmetingen bijvoorbeeld jaarlijks of elke 2 jaar kan de organisatie deze ontwikkeling monitoren.


In deze blog lees je wat volwassenheidsmodellen zijn, waarom deze modellen waardevol zijn, welke voordelen je ermee kunt behalen, wat de valkuilen zijn.

Toepassing van volwassenheidsmodellen


Volwassenheidsmodellen kunnen dienen als basis voor:

  • het uitvoeren van audits door een externe partij of voor een zelfassessment om zo een bepaald kwaliteitsniveau aan te tonen.
  • benchmarking om zo de organisatie te vergelijken met bijvoorbeeld zusterorganisaties.
  • organisatieontwikkelplannen. Als duidelijk is waar de organisatie ‘staat’ in het model, dan geeft het model ook de kenmerken van het volgende niveau. Dit is dan een logische volgende stap.

Betrouwbaarheid


De onderliggende aanname is dat het standaardiseren van processen en de wijze van verbeteren hiervan, leidt tot een betere voorspelbaarheid van de uitkomsten van processen. Bovendien zijn voorspelbare afwijkingen in procesindicatoren beter te verbeteren. Stel je voor dat je schiet op een schietschijf en al je schoten komen iets te veel links van de roos terecht, dan weet je dat je een heel klein beetje meer naar rechts moet mikken. Echter, komen je schoten aan alle kanten en op alle afstanden van de roos terecht, dan zul je meer analyse moeten doen om te begrijpen wat de oorzaak is.

Volwassenheidsniveau’s


Veel volwassenheidsmodellen zijn gebaseerd op CMMi, het Capability Maturity Model Integration. Het CMMi werd richtte zich in eerste instantie op softwareontwikkelprocessen. Het Amerikaanse ministerie van Defensie wilde begrijpen waarom de ene leverancier veel betrouwbaarder leverde dan een andere en concludeerde dat de procesvolwassenheid een groot verschil maakte in de betrouwbaarheid van leveranciers.


Later is het model geschikt gemaakt voor het beoordelen van procesvolwassenheid in algemene zin. Dat maakte het ook geschikt voor het meten van volwassenheid van processen in project- en/of servicemanagement. Op CMMi gebaseerde modellen zijn vaak opgebouwd in vijf lagen. De namen per niveau kunnen verschillen, maar de indelingen hebben veel van elkaar weg:

  1. Bewustwording
  2. Herhaalbaar
  3. Gedefinieerd
  4. Gemanaged (of kwantitatief gemanaged)
  5. Geoptimaliseerd

Hieronder vind je een typering per niveau.

Niveau 1: Bewustwording


Op het niveau van ‘bewustwording’ doet iedereen het werk naar eer en geweten. Er is weinig structuur en er zijn ook weinig formele afspraken. De werkwijze is reactief. Hierbij hangt het succes vaak af van de ‘held’ die het allemaal in orde maakt door met spoed de benodigde werkzaamheden erdoorheen te drukken. Deze held maakt geen gebruik van gestandaardiseerde processen.


Doordat het best leuk kan zijn om zo een held te zijn, die alle brandjes blust en de organisatie redt van een vervelende misser, kan het lastig zijn om mensen te motiveren dat los te laten en te bewegen naar een meer georganiseerde, gestructureerde en gestandaardiseerde werkwijze. Vaak vindt ‘de held’ processen nogal saai en onnodig. Door het niet volgen van processen, zien anderen de werkzaamheden niet altijd aankomen en kunnen deze acties van de held de organisatie meer energie kosten.


In veel modellen staat er bij dit niveau vermeld dat projecten dan (vaak) uitlopen. Dat hoeft niet per sé zo te zijn, daar individuele manieren om werk af te handelen op zichzelf wel goed kan werken. Daar komt bij dat je pas uitloopt als je een norm hebt. Als je de normen ruim genoeg kunt houden, hoeft er niets aan de hand te zijn. Wel gaan we ervanuit dat de opleverdata van projecten minder goed voorspelbaar zijn, doordat elk project niet alleen een unieke opdracht moet vervullen, maar ook een volledig unieke aanpak kent. Wanneer projecten meer met een zelfde werkwijze worden vormgegeven, is het onder meer voor betrokkenen makkelijker om te begrijpen waar welke informatie te vinden is, hoe de uitvoering ervoor staat en wat ze op dat moment kunnen bijdragen.

Niveau 2: Herhaalbaar


Op het niveau van ‘herhaalbaar’ zijn er werkprocessen gedefinieerd en worden ze ook daadwerkelijk zo toegepast, maar nog niet consistent en ook nog niet organisatiebreed.


Door het introduceren van deze processen worden er projecten op een min of meer zelfde gepland, bewaakt en beheerst. Dat maakt dat de projecten herhaalbaar worden. Op basis van het gebruik van standaarden wordt de aanpak herhaalbaar en minder afhankelijk van één held. Dat maakt de verschillen in aanpak tussen werkwijzen in project kleiner en daarmee de voorspelbaarheid groter.


De geïntroduceerde processen kunnen bijvoorbeeld met zich meebrengen dat er voor projecten de regel is dat er altijd een goedgekeurd document moet zijn waarin onder meer de rechtvaardiging, belangrijkste risico’s, randvoorwaarden. En dat daarna past het project in meer detail wordt uitgewerkt. Dit gebeurt in de praktijk dan echter zeker niet altijd. Er zijn nog voldoende problemen om te verbeteren in de processen. Bovendien werkt de organisatie nog steeds overwegend reactief.

Niveau 3: Gedefinieerd


Op het niveau van ‘Gedefinieerd’ zijn de werkprocessen verder in detail uitgewerkt met bijbehorende normen en procedures. Daarbij zijn de processen nu organisatiebreed in gebruik. Het is ook duidelijk wie het organisatiebrede eigenaarschap heeft van een proces.


Organisaties op dit niveau zijn eerder proactief dan reactief in hun processen. Met training en handhaving zorgt de organisatie dat de processen duurzaam in de organisatie ingebed blijven. De betrouwbaarheid van procesuitkomsten (kpi’s) is hoger dan op niveau 2. Organisaties op dit niveau begrijpen hun tekortkomingen, hoe ze die kunnen aanpakken en wat het doel is van verdere verbetering.

Niveau 4: Gemanaged


De processen zijn nu volledig beschreven en geimplementeerd. De betrokkenen hebben ervaring en enige routine opgebouwd in het toepassen van de processen. Op het niveau van ‘gemanaged’ meet de organisatie de processen en voert statistische analyses uit. De organisatie gebruikt deze statistieken om de processen te bewaken, te beheersen en om verbeterpunten te identificeren. Hierbij neemt de organisatie beslissingen op basis van data en informatie over ontwikkelingen in prestaties in plaats van intuïtie.

Niveau 5: Geoptimaliseerd


Op het niveau van ‘Geoptimaliseerd’ verbetert en innoveert de organisatie  deze werkprocessen voortdurend om zo proactief om te gaan met wat het ‘ecosysteem’ van klanten, leveranciers en gebruikers van de organisatie verwacht. En wat deze partners nog gaan verwachten in de nabije toekomst. Om dit te kunnen doen, moet de organisatie naast stabiele en volwassen processen dus ook de omgeving systematisch ‘scannen’ om proactief in te kunnen blijven spelen op ontwikkelingen.

Het complete model


Naast de processen worden in toenemende mate ook andere perspectieven meegenomen. P3M3 kent procesperspectieven zoals governance, benefitsmanagement en risicomanagement en daarnaast generieke perspectieven zoals standaarden, assurance en organisatie. Deze onderwerpen lopen als ‘draden’ dwars over processen heen en zorgen dat ook deze belangrijke onderwerpen de aandacht krijgen die ze verdienen.

Voordelen van volwassenheidsmodellen


Het gebruiken van volwassenheidsmodellen kan verschillende voordelen opleveren, waaronder:

  • Verbeterde prestaties. Door processen te standaardiseren en te verbeteren, kunnen organisaties hun prestaties verbeteren op het gebied van projectmanagement, softwareontwikkeling en dienstverlening.
  • Verhoogde efficiëntie. Volwassenheidsmodellen kunnen organisaties helpen verspilling te verminderen, het gebruik van hulpbronnen te verbeteren en hun processen te stroomlijnen.
  • Lagere kosten. Door de efficiëntie te verbeteren en fouten te verminderen, kunnen organisaties hun kosten verlagen.
  • Verbeterde kwaliteit. Volwassenheidsmodellen kunnen organisaties helpen de kwaliteit van hun producten en diensten te verbeteren.
  • Verhoogde klanttevredenheid. Door de kwaliteit te verbeteren en projecten op tijd en binnen budget op te leveren, kunnen organisaties de klanttevredenheid verhogen.
  • Beter risicobeheer. Volwassenheidsmodellen kunnen organisaties helpen risico’s effectiever te identificeren en te beheren.
  • Verbeterde voorspelbaarheid. Gestandaardiseerde processen leiden tot meer voorspelbare resultaten.
  • Concurrentievoordeel. Door het vermogen van de organisatie om bijvoorbeeld projecten of IT-diensten te managen te verbeteren, kunnen zij een concurrentievoordeel behalen.

Valkuilen

  • Veel organisaties onderschatten de focus en tijdsduur die er nodig is om van een niveau naar het volgende te komen. Ga uit van 1 tot 2 jaar waarbij de eerste stap van niveau 1 naar niveau 2 doorgaans de grootste is. Gedurende die termijn moet er tijd, aandacht, energie en budget naar het realiseren van deze organisatieverandering. Het vereist namelijk dat mensen anders naar processen gaan kijken en zich anders gaan gedragen.
  • ‘One size does not fit all’. Het model houdt geen rekening met de inspiratie, missie, visie en doel van de organisatie. Het is daarom belangrijk om te blijven nadenken en te spreken met elkaar over hoe de organisatiedoelen het beste gediend kunnen worden.
  • Ga er niet vanuit dat niveau 5 vereist is. Dit rendeert niet per sé voor elke organisatie. Doorgaans werkt het goed om steeds te kijken wat je van het bereiken van een volgende niveau verwacht en dat af te zetten tegen de te verwachten inspanningen. Bovendien is het belangrijk dat de organisatie overall de volwassenheid bereikt: het implementeren van fancy tools heeft weinig zin als de processen nog niet volwassen genoeg zijn.

Conclusie


Volwassenheidsmodellen bieden een waardevolle basis voor het meten van procesvolwassenheid. De uitkomsten daarvan vorm waardevolle input voor het versterken van processen en daarmee de leverbetrouwbaarheid van de organisatie. Met opvolgmetingen kan zo de ontwikkeling worden gevolgd. Hoewel het behalen van een volgend niveau in het model een flinke investering met zich mee brengt, is het bewust zijn van op welk niveau de organisatie is en waar het naar toe zou moeten groeien in termen van verbeterde prestaties het een waardevolle investering.


Wil je training, begeleiding of advies op het gebied van implementatie of versterking van project-, programma- en/of portfoliomanagement, neem dan contact met ons op en we gaan graag met je in gesprek.


Contact opnemen


De auteur: Tanja van den Akker MBA, eigenaar van Forsa Advies, geaccrediteerd trainer in PRINCE2, PRINCE2 Agile en Change Management, co-auteur PRINCE2 7, lead SME herziene NL druk PRINCE2 7, reviewer PRINCE2 Agile.

Bronnen:

/door Tanja van den Akker