Capaciteitsmanagement in portfoliomanagement


In deze blog richten we ons op de capaciteitsmanagement practice van de portfolioleveringscyclus.

Het doel van capaciteitsmanagement


Op enig moment is de capaciteit om veranderingen te realiseren beperkt. Er is simpelweg een grens aan de beschikbare mensen en middelen. De practice capaciteitsmanagement richt zich op het creëren van inzicht in zowel de benodigde als de beschikbare capaciteit, en op het actief sturen daarop.


Zo wordt het mogelijk om beter onderbouwde keuzes te maken over het starten en plannen van initiatieven, passend bij de beschikbare capaciteit. Teams benutten hun tijd en inzet effectiever: minder stilstand, een betere balans tussen interne en externe inzet, en een duidelijke toewijzing van schaarse capaciteit op basis van prioriteit.


Dit voorkomt vertraging door tijdelijke knelpunten en verhoogt de kans op tijdige en succesvolle oplevering. Bovendien draagt capaciteitsmanagement bij aan een realistische en haalbare veranderschaal, waardoor de beoogde baten daadwerkelijk binnen bereik komen.

Aanpak


Capaciteitsmanagement draait om het in balans brengen van vraag en aanbod van schaarse middelen die de capaciteit van een organisatie beperken om veranderingen door te voeren. Die middelen zijn niet alleen mensen, zoals project- en programmamedewerkers of vakspecialisten, maar ook faciliteiten, apparatuur en het vermogen van de organisatie om veranderingen daadwerkelijk te absorberen. 


Een effectieve aanpak begint bij een goed begrip van de vraag. Dat betekent inzicht in de personeelsbehoefte van zowel lopende projecten als initiatieven in de pijplijn. Niet alleen hoeveel mensen nodig zijn, maar ook welke vaardigheden, op welk moment. Dit vraagt om betrouwbare en consistente forecast vanuit de initiatieven zelf.


Vervolgens is inzicht in het aanbod nodig. Een eenvoudig vaardighedenregister helpt daarbij: een overzicht van de beschikbare medewerkers, hun ervaring, vaardigheden en beschikbaarheid. Hiermee ontstaat zicht op de beschikbare capaciteit op portfolioniveau.


De volgende stap is het afstemmen van vraag en aanbod. Schaarse capaciteit moet als eerste gaan naar de hoogst geprioriteerde programma’s en projecten. Tegelijk moeten planners rekening houden met reserves, onverwachte verschuivingen in doorlooptijd en de impact daarvan op de inzetplanning. Doorlopend monitoren is cruciaal. Komt er ruimte vrij, dan kan het portfolio office (PMO) overwegen om geplande initiatieven naar voren te halen.


Bij een verwachte tekortkoming in capaciteit, of het nu gaat om aantallen, vaardigheden of ervaring, moet actie worden ondernomen. Dat kan door werving, het inhuren van externe krachten, gerichte training of het herplannen van opleveringen. Zo ontstaat een dynamisch samenspel waarin capaciteit bewust en strategisch wordt ingezet om portfolioresultaten te realiseren.


blog 12 capaciteitsmanagement 1.0

Het mythische mensuur


Een ‘mensuur’, bijvoorbeeld één persoon fulltime op een project, lijkt een eenduidige maat, maar is in de praktijk allesbehalve exact. Bepaal daarom eerst hoe effectief een mensuur binnen de organisatie werkelijk inzetbaar is. Een medewerker met een 40-urige werkweek is zelden ook daadwerkelijk 40 uur beschikbaar voor projectwerk. Jaarlijks zijn er verzuimdagen, vakanties, maandelijkse teamsessies, kwartaalbijeenkomsten, opleidingen en andere vaste activiteiten die tijd kosten. In veel organisaties blijft er daardoor effectief nog maar zo’n 80% over voor echte projectinzet. Een taak van 40 uur neemt dan in de praktijk al snel anderhalve week in beslag.


Wanneer diezelfde taak over meerdere personen wordt verdeeld, komt daar nog extra afstemming bij kijken. Ieder overdrachtsmoment kost tijd, zorgt voor contextwissel en verhoogt het risico op fouten of miscommunicatie.


Fred Brooks beschreef dit effect al in zijn klassieker The Mythical Man-Month (1975). Hij stelt dat het toevoegen van extra mensen aan een project dat achterloopt, het project meestal juist verder vertraagt. Nieuwe mensen moeten worden ingewerkt en voegen complexiteit toe in de samenwerking. Bovendien laten veel taken zich niet oneindig opdelen. Meer mensen inzetten leidt dus niet vanzelf tot snellere oplevering. Brooks prikt daarmee de mythe door dat tijd en mensen zomaar uitwisselbaar zijn. Net zoals negen vrouwen samen niet in één maand een kind kunnen baren.


Zijn inzichten onderstrepen het belang van realistische planning en bewuste capaciteitsinzet. Niet maximale bezetting, maar heldere keuzes, focus en ruimte voor flow maken het verschil in portfolioprestaties.


Hoe ’task switching’ de voortgang vertraagt


Een projectmanager heeft drie maanden nodig om een project te realiseren. Moeten er drie vergelijkbare projecten worden uitgevoerd, dan duurt dat in totaal negen maanden wanneer ze één voor één worden opgepakt. Dit is de meest efficiënte vorm van werken: monotasken.


In de praktijk vraagt het portfolioplan echter vaak om parallelle uitvoering: alle drie de projecten tegelijk opstarten. Wat betekent dat voor de doorlooptijd? Wordt het werk dan ook in negen maanden afgerond? Nee. Integendeel.


Zodra een projectmanager meerdere projecten tegelijk moet managen, ontstaat task switching: telkens schakelen tussen verschillende taken en contexten. Dat kost niet alleen focus, maar ook tijd. Problemen uit het ene project blijven doorwerken in het hoofd tijdens het managen van het andere. Elke keer moet de draad opnieuw worden opgepakt, wat extra inspanning en mentale energie vergt. De efficiëntie daalt, en dat geldt niet alleen voor de projectmanager. Ook andere projectmedewerkers worden belemmerd: waar normaal snel even hulp ingeroepen kan worden, is nu die hulpdruk bezet met ander werk. Het aantal wachttijden loopt op. Het gevolg: de gezamenlijke oplevering duurt geen negen, maar eerder elf of twaalf maanden.


Task switching vertraagt en verstoort. Het beperken ervan begint met bewust portfoliomanagement. Wat je hieraan kunt doen:

  • Maak projecten kleiner.
  • Laat teams zelf werk oppakken op het moment dat ze er ruimte voor hebben (pull), in plaats van hen met werk op te zadelen (push).
  • Plan ruimte voor slack: momenten zonder werkdruk zijn nodig om flow te creëren.
  • En bevorder ‘flow’, het ongestoord kunnen werken aan één taak, levert uiteindelijk meer op dan het maximaal bezetten van ieders agenda. Net zoals bij een file: alle asfalt is benut, maar niemand komt vooruit. Lopen er te veel projecten uit de planning in je portfolio, schrap dan eens rigoureus in het aantal projecten bijvoorbeeld door het aantal te halveren en kijk wat het effect is op het aantal projecten dat nu wel op tijd wordt opgeleverd.

Conclusie


Effectief capaciteitsmanagement is essentieel voor het realiseren van een haalbaar en voorspelbaar portfolio. Niet de hoeveelheid beschikbare mensen bepaalt het succes, maar hoe bewust en realistisch die capaciteit wordt ingezet. Door vraag en aanbod scherp op elkaar af te stemmen, verspilling en task switching te beperken en ruimte te laten voor focus en flow, stijgt de kans op tijdige oplevering én benefitsrealisatie. Organisaties die sturen op realistische inzet en prioritering, in plaats van op maximale bezetting, bouwen aan een portfolio dat daadwerkelijk uitvoerbaar is.

br]Wil je training, begeleiding of advies op het gebied van portfoliomanagement, neem dan contact met ons op en we graag met je in gesprek.


Contact opnemen


De auteur: Henny Portman. Henny is blogger, recensent, auteur, internationaal key note spreker, trainer en consultant portfoliomanagement en P3M Volwassenheid.

Lees de hele reeks over portfoliomanagement


Voor het op volgorde lezen van de reeks, kun je het beste van onderaan de lijst naar boven werken.

/door Tanja van den Akker