Organisatie-energie in portfoliomanagement
Het is goed om processen in te richten die de practices van de MoP portfoliodefinitie- en portfoliomanagementcycli ondersteunen (zie praktisch portfoliomanagement met MoP). Echter, dat is niet genoeg. Zonder commitment van het senior management is het onmogelijk om de portfoliodoelen te bereiken.
Medewerkers moeten betrokkenheid tonen: nieuwe kansen zoeken, innovaties omarmen en vastberaden handelen om problemen op te lossen. Zij doen dat omdat ze willen bijdragen aan het succes van de organisatie. Met andere woorden: zij moeten productieve energie laten zien.
MoP beschrijft een energieke verandercultuur, oftwel een ‘energized change culture, als een van de kernprincipes en ziet organisatie-energie als de verbindende schakel tussen de twee portfoliomanagementcycli. Energie fungeert als de “brandstof” voor verandering en prestaties.
Succes hangt af van mensen. Daarom is het jammer dat de MoP-guide slechts enkele pagina’s aan dit onderwerp wijdt. Een zoektocht op internet levert interessante presentaties en artikelen op van Vogel en de Henley Business School.
Portfolio Management Principe 5: Energized Change Culture
Portfolio Management Principe 5, Energized Change Culture, stelt dat succes alleen ontstaat wanneer medewerkers betrokken zijn, zich richten op de juiste doelen en samenwerken als één team. Een organisatie bereikt deze energieke verandercultuur door het senior management dat zich zichtbaar committeert, helder communiceert en medewerkers motiveert. Medewerkers tonen op hun beurt de wil om te slagen en leveren actieve bijdragen aan veranderingen en verbeteringen. Goed functionerende governance ondersteunt deze cultuur en zorgt voor duidelijke besluitvorming en verantwoording. De focus verschuift daarbij van individuele of afdelingsbelangen naar het gezamenlijke succes van de hele organisatie.
Organisatie-energie definitie
Henley Business School definieert organisatie-energie als:
“De mate waarin een organisatie (of afdeling of team) haar emotionele, cognitieve en gedragsmatige potentieel mobiliseert om haar doelen te realiseren.”
Energiestaten
Bruch en Vogel onderscheiden vier energiestaten binnen organisaties:
- Productieve energie kenmerkt zich door een hoge emotionele betrokkenheid en een sterke focus op succes. Medewerkers voelen zich verantwoordelijk en zetten zich volledig in om doelen te bereiken.
- Comfortabele energie daarentegen laat een ontspannen houding zien, waarbij men de voorkeur geeft aan het behouden van de status quo boven verandering.
- Bij berustende energie, ook wel inertie genoemd, trekken mensen zich mentaal terug en doen zij alleen het strikt noodzakelijke om hun taken af te ronden.
- Corrosieve energie is de meest schadelijke vorm; deze gaat gepaard met boosheid, weerstand en het actief tegenwerken van verandering en innovatie.
Belangrijk is dat deze energiestaten elkaar niet uitsluiten; ze kunnen naast elkaar bestaan binnen dezelfde organisatie of zelfs binnen hetzelfde team.
Organisatie-energiematrix
De organisatie-energiematrix van Bruch en Vogel (zie figuur bovenaan deze blog) laat in vier kwadranten zien hoe organisaties hun energie inzetten.
- De horizontale as geeft de kwaliteit weer, oftewel hoe de organisatie haar energie gebruikt.
- De verticale as toont de intensiteit, de mate waarin de organisatie haar emotionele, cognitieve en gedragsmatige potentieel benut.
Deze twee dimensies samen vormen vier energiekwadranten, elk met hun eigen kenmerken. De figuur laat bovendien zien welke oorzaken leiden tot de drie ongunstige energiestaten, weergegeven met pijlen naar de betreffende kwadranten.
Je kunt ook strategieën toepassen om van de huidige energietoestand naar het kwadrant van productieve energie te bewegen:
- Zo helpt het herfocussen van energie om vanuit een corrosieve toestand naar een productieve energietoestand te komen.
- Vanuit een berustende of comfortabele energie werk je aan verandering door “Winning the Princess or Prince”, waarbij je een veelbelovende kans biedt, en
- “Slaying the Dragon”, waarbij je een existentiële externe bedreiging oplost of overwint.
De vier C’s
Wanneer je eenmaal in de productieve energietoestand zit, is het belangrijk om die positie te behouden door de energie actief te blijven voeden en vasthouden. De vier C’s bieden hiervoor belangrijke bronnen van energie:
- verbinding tussen mensen, hun waarden en hun werk (connection);
- inhoud van het werk zelf (content);
- context van de werkmethoden; en
- het klimaat, waarin persoonlijke ontwikkeling en vakmanschap centraal staan (climate).
Conclusie
Succesvol portfoliomanagement vraagt meer dan goed ingerichte processen. Het vereist zichtbaar commitment van het senior management en medewerkers die betrokken, doelgericht en gezamenlijk werken aan de organisatiedoelen. Organisatie-energie vormt daarbij de brandstof voor verandering en prestaties. Door te sturen op productieve energie en ongunstige energiestaten om te buigen, creëren organisaties een wendbare en resultaatgerichte cultuur die duurzaam in stand blijft.
Lees de hele reeks over portfoliomanagement
Hoe krijg je een helder beeld van je portfolio? | Forsa Advies
Categoriseren van je portfolio | Forsa Advies
Effectief prioriteren van projecten | Forsa Advies
Het bouwen van een prioriteringsmodel – deel 2 | Forsa Advies
Hoe zorg je voor een gebalanceerd portfolio? | Forsa Advies
Maak een portfolio-uitvoeringsplan | Forsa Advies
Het portfoliodashboard
Wat is een portfoliobesturingsorganisatie?
Wil je training, begeleiding of advies op het gebied van portfoliomanagement, neem dan contact met ons op en we graag met je in gesprek.
De auteur: Henny Portman. Henny is blogger, recensent, auteur, internationaal key note spreker, trainer en consultant portfoliomanagement en P3M Volwassenheid.
