Stop met nieuwe projectmanagementmethodes te introduceren. Pak het echte probleem aan!
Als trainer en adviseur in projectmanagement kom ik bij uiteenlopende organisaties over de vloer. Van dienstverleners met een sterke ICT-component tot publieke instellingen en commerciële partijen. En bijna overal zie ik dezelfde worsteling: projecten die uitlopen, budgetten die overschreden worden en teams die elkaar onderweg kwijtraken, projectteams die overbelast en uitgeput raken en resultaten die moedeloos maken.
Wat me telkens weer opvalt, is dat de reflex vaak dezelfde is. Er wordt gekeken naar een nieuwe, betere methode of een nieuwer framework of een transitie naar ‘agile’ werken. De éne methode is nog nauwelijks geïmplementeerd of de volgende methode wordt alweer omarmd.
En ‘daar gaan we dan weer’: er worden trainingen in de nieuwe methode georganiseerd, en dan vooral voor de projectmanagers en mensen in de projecten; opdrachtgevers zijn wat terughoudender om training te ontvangen. Soms wordt er een tool aangeschaft en geïmplementeerd en dure consultants ingehuurd in de hoop dat dit de boel ‘op orde’ brengt. Echter: daar zit zelden de kern van het probleem.
De échte oorzaak van falend projectmanagement zit doorgaans niet in de gekozen methode, de templates of de tool. Die zijn ondersteunend.
Lees in deze blog wat de meest voorkomende redenen zijn dat het implementeren of verbeteren van het vermogen om projecten te managen niet slaagt. Oftewel, stop met nieuwe projectmanagementmethodes te introduceren. Pak het echte probleem aan!
Van brandjes blussen naar volwassen projectmanagement
Wat ik organisaties gun — en waar ik me als trainer en adviseur hard voor maak — is de overgang van brandjes blussen naar volwassen projectmanagement. Waarin je projecten niet meer ad hoc probeert te redden, maar vooraf zorgt voor houvast en richting.
Dat vraagt om een implementatie of versterking van het projectmanagement in de organisatie: training, begeleiding, keuzes maken en verantwoordelijkheid durven nemen. Keuzes zoals: welke werkwijze past bij ons? Hoe sturen we daarop? En hoe zorgen we dat iedereen die betrokken is, van directie tot projectteam, dezelfde taal spreekt en dezelfde afspraken naleeft? En dat we elkaar aan afspraken gaan houden op een constructieve maar daadkrachtige wijze?
Het is geen makkelijk traject. Het vraagt doorzettingsvermogen, scherpte en soms lastige gesprekken. Echter, de opbrengst is groot: projecten die grip hebben, verwachtingen die helder zijn, meer werkplezier bij de betrokkenen en resultaten die duurzaam bijdragen aan je bedrijfsdoelstellingen.
Oorzaken van het falen van implementaties of verbetertrajecten van het vermogen om projecten te managen
Hierbij zijn belangrijke oorzaken:
- Onderschatten van de benodigde tijd en inspanning
- Onvoldoende alignment met de strategische doelen van de organisatie
- Onvoldoende kennis van projectmanagement
- Gebrekkig stakeholder engagement.
Onderschatten van de benodigde tijd en inspanning
Een belangrijke factor is het onderschatten van wat er nodig is om dit vermogen te versterken. In veel gevallen bestelt de organisatie een of meer trainingen of workshops, veelal uitsluitend op begripsniveau. Sommige organisaties passen templates aan naar hun wensen en investeren in een tool om het projectmanagement meer structuur te geven en te ondersteunen. En dan moeten de resultaten komen. Maar die komen niet.
Experts geven aan dat een implementatie of verbeterslag circa 1-2 jaar duurt, wanneer de organisatie er prioriteit aan geeft. Zonder prioriteit lukt het helemaal niet. Het is dus een kwestie van een lange adem. In deze tijd doen de sleutelfiguren in projecten (stuurgroepleden, projectmanagers, ondersteuners, deelprojectleiders, enz) niet alleen kennis maar ook ervaring en enige routine op. Het is hierbij belangrijk dat er mensen zijn die het vasthouden van de verandering initiëren, ondersteunen, monitoren en bijsturen.
Een voorbeeld van een veelvoorkomend probleem:
Het initiatief komt, zoals vrij vaak, vanuit een manager uit het middenkader van de organisatie. Deze manager zoekt meer structuur en een meer evenwichtige werkdruk. Een gedreven manager, vaak met affiniteit voor projectmanagement, heeft een voorstel gedaan voor een investering in training en evt begeleiding. De directie geeft hier akkoord op en lijkt daarmee ‘aan boord’ om het projectmanagement te versterken.
Echter, wanneer de eerste projecten volgens de nieuwe werkwijze zich aandienen, gaat het vaak al mis. De opdrachtgever heeft haast: laat die projectdocumentatie maar zitten; we moeten aan de slag! Voortgangsrapportages worden niet of onvoldoende gelezen, stuurgroepoverleggen overgeslagen en/of besluitvorming laat lang op zich wachten omdat de directie onvoldoende duidelijkheid biedt over prioriteiten (portfoliomanagement).
Daarmee is de gehele inspanning tot dat moment al snel ongedaan gemaakt.
Onvoldoende alignment met de strategische doelen van de organisatie
En doordat het een lange adem vraagt, is het belangrijk dat het hele traject voldoende oplevert voor de organisatie. Oftewel, hoe brengt het de organisatie dichter bij haar doelen? En is het per saldo de investering dan waard?
Doordat het traject als geheel van te voren onderschat wordt, wordt er ook onvoldoende nagedacht over de business case van het traject. Als de organisatie 1-2 jaar gaat investeren in een leertraject om de vaardigheden en samenwerking op dit vlak te verbeteren moet er voldoende tegenover staan.
Antonio Nieto Rodrigues, verbonden aan Harvard, noemde 10% kostenbesparing als een mogelijke opbrengst wanneer projecten beter worden gemanaged. De opbrengst is dan afhankelijk van hoe ‘volwassen’ de organisatie al is en welk aandeel van de activiteiten van de organisatie in projectvorm plaats zou moeten vinden: veel in projectvorm nodig, lage volwassenheid, betekent veel potentie tot opbrengsten.
Onvoldoende kennis van projectmanagement
Om een verbetertraject aan te gaan is er kennis en ervaring nodig. Bijvoorbeeld om te bepalen wat dan precies een project is in een specifieke organisatie. Als je teveel activiteiten als project aanmerkt, creëer je onnodige overhead. Als je activiteiten die echt projectmanagement vereisen niet als project herkent, creëer je onwenselijke risico’s in de organisatie. Verder is het aan te raden om het goed invullen van rollen zoals die van de stuurgroep en projectmanager en het opzetten van een effectief portfoliomanagement in de praktijk te laten begeleiden door iemand met kennis van zaken. Als die persoon er in de organisatie niet is of als deze niet de positie heeft om de directie aan te spreken, huur dan hiervoor iemand in. Deze investering zul je dus ook mee moeten nemen in de eerder genoemde business case van je implementatie.
Gebrekkig stakeholder engagement
Dit is geen one-(wo)man-show. Het is belangrijk om voldoende mensen actief deel te laten nemen hierin. Zoals Vladimir Vuk in de podcastreeks vertelt [url]: op het moment dat je het idee hebt dat je dit alleen aan het doen bent, stop dan maar.
Vladimir geeft aan dat je minimaal 10% van de doelgroep actief aan boord moet hebben om de verandering te realiseren. Simon Sinek heeft het in zijn Youtube-video zelfs over 17% voor veranderingen in het algemeen. Dat zijn dus ook de directieleden maar ook mensen van andere lagen van de organisatie. Zo kan vanuit verschillende perspectieven en vanuit verschillende disciplines de wijsheid uit de organisatie worden gebruikt om de nieuwe werkwijze zo praktisch en effectief mogelijk vorm te geven.
Tijd om het probleem écht aan te pakken
Dus mijn oproep aan organisaties die worstelen met falend projectmanagement: stop met de zoveelste methode- of tool-implementatie.
Implementeer of versterk het projectmanagement in je organisatie zodanig dat een goede aansluiting op de organisatiedoelstellingen, een adequate werkwijze en effectieve samenwerking worden ondersteund en geborgd. Daar zit de sleutel.
Het is mijn missie om organisaties zoals die van jou hierin verder te helpen met de beste mensen die er zijn. Dit is waar ik de afgelopen 20+ jaar aan heb besteed en mijn ervaring en kennis in op heb gedaan.
Dus: wil je het projectmanagement in je organisatie verbeteren? Stop met nieuwe projectmanagementmethodes te introduceren. Pak het echte probleem aan en neem contact met ons op. We gaan graag met je in gesprek.
De auteur: Tanja van den Akker MBA, mede-eigenaar Forsa Advies BV, geaccrediteerd trainer in PRINCE2, PRINCE2 Agile en verandermanagement.
