De basis van portfoliomanagement
Er is best wat te kiezen in methoden en trainingen op het vlak van portfoliomanagement: MoP, AgilePfM, IPMA portfoliomanagement, SAFe Lean Portfoliomanagement, enzovoorts. Is het echt allemaal zo anders? De kern blijft toch hetzelfde…. In deze blog de basis, onder meer met dank aan Henny Portman.
4 basisvragen
In de basis gaat portfoliomanagement over deze 4 vragen:
- Doen we de juiste dingen?
- Doen we die dingen juist?
- Lukt het om die dingen te realiseren?
- Leveren die dingen de opbrengsten op die we willen?
Doen we de juiste dingen?
Alles begint met weten waartoe de organisatie op aarde is, van het ‘making a dent in the universe’ van Apple tot aan ‘het voorkomen en verzachten van menselijk lijden waar dan ook, het beschermen van levens en gezondheid en het waarborgen van respect voor de mens’ van het Rode Kruis.
Als duidelijk is waar de organisatie voor stáát en voor gáát, dan kun je van daaruit kiezen wat de doelen zijn op korte, middellange en langere termijn. Bovendien biedt dit een basis om te bepalen welke initiatieven bijdragen aan de doelen van de organisatie en in welke mate ze dat doen. Portfolioraamwerken, zoals AgilePfM en MoP, geven handvatten voor het bepalen van criteria aan de hand waarvan het management of de portfolio board de mogelijke initiatieven kan scoren om zo te komen tot een prioriteitenlijst.
Bij grotere organisaties kun je specialisten een score laten geven aan het initiatieven op hun vakgebied. Dus een risicospecialist de factor risicoprofiel laten invullen en de financiële afdeling de financiële aantrekkelijkheid laten inschatten, enzovoorts. Dat kan voorkomen dat de scores, bewust of onbewust, beïnvloed worden door wat men graag wil dat het resultaat is.
Durven kiezen
Doorgaans zijn er veel meer ideeën en mogelijkheden dan dat er mogelijkheden zijn om ze waar te maken. Zeker als je werkt met een WIP-limiet om focus te houden en doorlooptijden te beperken. Als je genoeg geld en mensen hebt om alle ideeën te realiseren, heb je mogelijk een gebrek aan fantasie! Een grotere uitdaging is echter doorgaans om initiatieven af te wijzen of (nog) niet op te pakken. Druk van klanten, medewerkers, leveranciers, concurrentie of angst voor berichten in de (sociale) media kunnen ervoor zorgen dat alles belangrijk en urgent voelt. Durf keuzes te maken!
Om later te bepalen of we ook de opbrengsten weten te realiseren is het belangrijk om goede indicatoren te hebben, waarmee we dit kunnen beoordelen.
Doen we die dingen juist?
Dit gaat over de uitvoering van de initiatieven in de portfolio en de portfolio zelf.
Dit gaat over het goed managen van de activiteiten: is er een goed portfoliomanagement-proces? En zijn projectmanagement en eventueel programmamanagement goed ingericht? Want als projecten en programma’s niet goed worden gemanaged, komen we niet tot de juiste dingen. Zijn er duidelijke en omarmde werkwijzen die passen bij de aard van de organisatie en haar omgeving voor deze verschillende typen initiatieven? Is er een duidelijke toekomstvisie? Is voor iedereen duidelijk wat diens rol is? Zijn de tijdslijnen duidelijk?
Lukt het om die dingen te realiseren?
Monitoring op de keten van het maken van producten tot het realiseren van de organisatiestrategie is belangrijk maar niet voldoende. We kunnen de resultaten niet uitsluitend door te meten realiseren. Als je wilt afvallen, lukt dat niet door alleen regelmatig op de weegschaal te gaan staan. Het realiseren van de hier bedoelde dingen vereist het verzetten van werk, het toetsen van wat is gerealiseerd en het voortdurend leren daarvan.
Dit vraagt dus ook regelmatig leren en bijsturen in de aanpak op portfolio-, programma- en projectniveau.
Leveren die dingen de opbrengsten op die we willen?
En uiteindelijk is het belangrijk om na te gaan of alle inspanningen daadwerkelijk de organisatie dichterbij haar doelen brengen. Als dat zo is, mooi! Als dat niet zo is, is het belangrijk om bij te sturen en er van te leren.
Iets hebben, kunnen en krijgen
Een nuttige vereenvoudiging van onze trainer, Martin Caron, in de keten van product naar benefit de volgende. Een organisatie wil:
- iets hebben, oftewel welke producten wil de organisatie realiseren middels een project of agile team, om…
- daarmee iets te kunnen, ook wel outcomes en capabilities genoemd; de organisatie krijgt het vermogen om iets te doen, als gevolg van de gemaakte producten. Dat vermogen wordt echter niet automatisch door de organisatie benut. Als deze goed vermogens daadwerkelijk worden benut, dan kan de organisatie…
- iets krijgen, zijnde de organisatie beoogde opbrengsten, benefits of de voordelen.
Zoals aangegeven is het van belang dat de organisatie scherp heeft hoe de benefits het beste gemeten en vastgesteld kunnen worden. En hoe logisch het allemaal klinkt het gaat niet vanzelf. Het is een samenspel.
Gestrand net voor de projectfinish
Stel dat een organisatie onder meer als strategisch doel heeft de kosten van productie te verlagen. Hiertoe wordt een programma opgezet om een van de fabrieken te onderzoeken en projecten te starten om de productiekosten te verlagen. Een van de projecten is het vervangen van een doseermachine die een kostbare grondstof toevoegt aan het product. De nieuwe doseermachine is veel preciezer en daarmee kan het grondstofverbruik significant worden verlaagd. Dit gaat leiden tot een flinke kostenbesparing.
Het project implementeert de nieuwe doseermachine, maar test de dosering niet goed genoeg. De dosering blijkt hoger dan voorheen en het duurt een tijdje voordat dit wordt ontdekt. De machine kan het wel, maar het vermogen wordt niet benut en dit voordeel wordt niet behaald, waardoor de kostenbesparing van dit project aan het programma en aan de strategische doelen langer op zich laat wachten.
Agile of planmatig portfoliomanagement?
In het bovenstaande is geen onderscheid gemaakt tussen meer agile of meer planmatig portfoliomanagement. Dat doen Henny Portman en Rini van Solingen wel in hun boek ‘Agile portfoliomanagement – de brug naar strategische wendbaarheid’. In een volgende blog komt dit aan bod.
Samenvatting
De kern van portfoliomanagement is te vatten in 4 kernvragen: doen de we de juiste dingen, doen we die dingen juist, lukt het om die dingen te realiseren en leveren die de dingen de opbrengsten die we zoeken?
Wil je meer weten over het versterken van portfoliomanagement in jouw organisatie? Neem dan nu contact met ons op:
Henny Portman is blogger, recensent, auteur, internationaal spreker, trainer en consultant portfoliomanagement en P3M3 Maturity. Auteur samen met R. van Solingen van Agile portfoliomanagement.
Martin Caron, is geaccrediteerd trainer in PRINCE2, MoP, MSP, P3O en Change Management. Daarnaast begeleidt hij organisaties in het ontwikkelen van hun PMO-team en het versterken van hun portfolio-, programma- en projectmanagement.
