Het transitiemodel van Bridges

William Bridges beschrijft in het transitiemodel een praktisch en helder model een basis voor het doorlopen van een transitie. In deze blog lees je hier meer over en krijg je praktische handvatten aangereikt om een verandering te ondersteunen en begeleiden.

Benneton, een praktijkvoorbeeld


Het Italiaanse kledingmerk Benetton had in 1999 een plan om haar assortiment flink uit te breiden met sportartikelen. Het kocht hiertoe diverse bedrijven aan: Nordica voor skischoenen, Kastle voor ski’s, Rollerblade in-line skates, Prince tennisrackets en Killer Loop snowboards. Het verwachting was dat de klanten van Benetton die sportieve kleding bij het merk kochten daar ook sportartikelen zouden willen kopen. Benetton betaalde bijna 1 miljard voor deze bedrijven. Een aanname was dat de medewerkers van de betreffende bedrijven enthousiast zouden zijn om bij het merk Benetton te horen. Dat bleek een kostbare fout.


De verandering kreeg voldoende aandacht: de afdelingen van verkoop van deze organisaties werden bij elkaar gevoegd en hetzelfde gebeurde voor de marketingafdelingen. Deze nieuwe Sportssystems-divisie werd gevestigd in Bordertown, New Jersey. De overname zou moeten gaan leiden tot synergie en schaalvoordeel, zoals vaak de verwachting is.

Echter, Benneton ging met deze actie van een winst van 5 miljoen naar een verlies van 31 miljoen het jaar erop. Onder meer van Rollerblade nam 75% van het personeel ontslag. De overige 21 medewerkers verhuisden mee op dure voorwaarden, maar daarvan hielden 20 het binnen een jaar voor gezien.

Wat ging er mis?


Dus… wat is er gebeurd? Wat ging er mis?


De medewerkers van de overgenomen organisaties werkten daar uit een liefde voor de betreffende sport. Daar willen ze mee bezig zijn. Bovendien gebruikten de medewerkers van Rollerblade hun pauzes om te genieten van het skaten in de prachtige parken in de buurt. Na de overname moesten ze niet alleen verhuizen, zich bezig houden met andere sporten maar ontdekten ze dat ze rapporteerden aan voormalig Nordica-medewerkers. Vreemd genoeg waren ze met dat aanbod beter af dan de Prince medewerkers want die werden allen ontslagen.


In dit voorbeeld is er door Benetton vooral aandacht besteed aan wat Bridges de verandering noemt. Je zou kunnen zeggen dat er vooral gewerkt is aan ‘het project’: er is gedacht aan het kantoorpand, het nieuwe organogram, de arbeidscontracten, de verhuizing, enzovoorts. Of anders gezegd: voor de ‘spullen’ is er gezorgd. Er is echter weinig tot geen aandacht geweest de mensen in kwestie. Dit is wat Bridges de ‘transitie’ noemt: de stap die mensen moeten maken in hun denken en gevoel om het verleden achter zich te laten en actief onderdeel te worden van de beoogde toekomst. In deze blog lees je meer over dit transitiemodel en hoe mensen hierin ondersteund kunnen worden.

Verandering versus transitie


Het werk van Bridges bevat ontzettend veel waardevolle inzichten. Veel meer dan in deze blog opgenomen kunnen worden. Een belangrijk onderscheid voor ieder gesprek over verandering is het onderscheid dat Bridges maakt tussen ‘verandering’ en ‘transitie’. Met verandering bedoelt hij het wijzigen van ‘dingen’. Bij een verhuizing is dat het inpakken en verhuizen van de spullen, het inrichten van het nieuwe pand, het uitruimen van het oude pand, enzovoorts. Doorgaans kunnen we dat prima regelen met gedegen projectmanagement.

Met ‘transitie’ refereert Bridges aan de omschakeling die de betrokkenen in hun hoofd, hun hart en uiteindelijk in hun handelen moeten maken. Daarbij komt verandermanagement of transitiemanagement kijken. Hoewel de door Bridges gekozen termen niet helemaal lekker aansluiten op het veelgebruikte begrip ‘verandermanagement’, is het onderscheid heel verhelderend.

3 fasen


Het transitiemodel van Bridges beschrijft hiervoor drie fasen. Deze kun je wellicht beter processen noemen aangezien het niet zo is dat de organisatie netjes ‘het einde’ doorloopt als een geheel en dan begint aan ‘De neutrale zone’. Op hetzelfde moment in tijd zijn verschillende mensen bezig met verschillende processen. In die zin kun je zeker een parallel trekken met de Kubler-Ross curve.


De drie fasen/processen van Bridges zijn:

  • Het einde, ook wel ‘Afsluiten, verliezen, loslaten’;
  • De neutrale zone;
  • Het nieuwe begin.

Gebaseerd op figuur 1.1 van Managen van transities van William Bridges op pagina 9. Copyright William Bridges and Associates.

Het einde


Erken verlies

Wanneer je een verandering gaat voorbereiden, denk dan na over wat verschillende mensen en groepen gaan verliezen en geef hier erkenning voor. Het verlaten van het mooie en fijne kantoor midden in de stad en levendigheid, het uit elkaar vallen van over de jaren heen gevormde teams met collega’s die je vertrouwt, het verliezen van de werkrelaties met leidinggevenden en gewaardeerde klanten, enzovoorts. Allemaal verlies. En het verlies moet eerst een plek krijgen voordat je verder kunt.

Wees duidelijk

Hoe kun je mensen helpen om afscheid te nemen van de oude situatie? Het is goed om dit te eren. Enerzijds zal de top van de organisatie duidelijk moeten maken dat het echt anders moet en wat er dan zal veranderen; wat zal de organisatie achter zich gaan laten? Het is belangrijk dat de boodschap over wat er achtergelaten moet worden ondubbelzinnig is. Sommige managers hebben de neiging om mensen teveel gerust te stellen door te zeggen dat het allemaal wel meevalt of concentreren zich op hoe mooi de toekomst wordt.

Eer het verleden

Een vorm van afscheid nemen van de oude situatie is het maken van een tentoonstelling van de mooie mijlpalen uit het verleden van de organisatie bijvoorbeeld in de vorm van foto’s. Eer het verleden. De boodschap is doorgaans: wat er toen is gedaan, was toen nodig, goed en logisch; het heeft ons gebracht waar we nu staan! Echter, als we willen succesvol willen blijven moeten we een volgende stap maken.

Tips voor de ‘het einde’

Wees héél helder over wat er stopt en wat blijft. Hiermee bestrijd je onnodige onzekerheid én voorkom je dat ook waardevolle werkwijzen, overtuigingen, enzovoorts verdwijnen.


Wees je er van bewust dat iets uitzetten of sluiten niet gelijk is aan het ‘het einde’-proces hebben doorlopen. Emoties komen vaak pas later. Gun deze de ruimte en de tijd. De gevoelens van verlies en onzekerheid over de toekomst zijn vaak onvermijdelijk.


Als er iets ‘verkocht’ moet worden, dan is dat in de eerste plaats het probleem waardoor de verandering noodzakelijk wordt. Pas op met focussen op het ‘verkopen’ van de oplossing voor een probleem dat de betrokkenen nog niet als echt en relevant hebben geaccepteerd.

De neutrale zone


Niemandsland

De ‘neutrale zone’ is de situatie tussen de oude en de nieuwe situatie in. Van de oude situatie is duidelijk dat deze afgelopen is. Misschien brokkelt deze zelfs al langzaam af doordat veranderingen in gang worden gezet. Echter, de nieuwe situatie is voor de persoon in kwestie nog niet duidelijk: waar kom ik terecht? Wat houdt mijn functie straks in? Waar staat de organisatie cq mijn organisatieonderdeel dan straks voor? En wat is daarin dan de bijdrage die van mij wordt verwacht?

Uit een koffer leven

In deze situatie kan het voelen als ‘leven vanuit een koffer’. Je bent onderweg maar de plaats van bestemming is nog onbekend. Geef ook hier erkenning voor. Zorg dat er een ‘helpdesk’ achtige functie beschikbaar is waar mensen terecht kunnen met vragen en daarbij zo goed mogelijk worden geholpen.


Houd er rekening mee dat de normale procedures en systemen niet meer helemaal zullen aansluiten op de praktijk. Wanneer er ICT systemen overgezet worden, kan het betekenen dat mensen tijdelijk andere rechten moeten krijgen. Of dat bepaalde zaken weer handmatig moeten worden afgehandeld. Of dat teams bepaalde rapportages niet of niet tijdig kunnen maken. Dat medewerkers tijdelijk op een andere locatie moeten kunnen werken, enzovoorts. Geef hier ruimte voor om het ongemak zoveel mogelijk te beperken.


Wees erop voorbereid dat de organisatie in deze periode vaak een terugval ervaart; de productiviteit zal teruglopen en oude problemen kunnen weer de kop op doen. Als je een gebrek aan klantgerichtheid een probleem was dan zal dat nu vermoedelijk weer meer gaan spelen. Kondig dit van te voren aan en manage de verwachtingen. In deze onzekere periode kan iedereen met een sterke mening een oppositieleider worden van de verandering. Bovendien zullen mensen de situatie ook willen ontvluchten door ontslag te nemen.

Creativiteit

Een positief neveneffect van deze situatie is dat creativiteit opbloeit en er soms ideeën ontstaan die in de nieuwe situatie een plek krijgen. Pas op in de neutrale zone voor grote beloftes of uitdagende doelstellingen; daar is het nog niet het moment voor.

Tips voor de ‘neutrale zone’

Enkele tips om mensen te steunen in dit veranderproces:

Zorg voor een gelijke behandeling. De betrokkenen kunnen veel hebben zolang zij het gevoel hebben dat iedereen ‘in hetzelfde schuitje zit’. Wanneer een bepaalde groep – bijvoorbeeld managers – een voorkeursbehandeling krijgen, levert dat snel onvrede op en brokkelt de steun voor de verandering af.


Mensen kunnen doorgaans meer verandering aan wanneer er een logische samenhang in zit; het is makkelijker om om te gaan met één grotere verandering om te gaan dan met evenveel verandering verdeeld in verschillende, los van elkaar staande initiatieven. Zorg dus voor samenhang en maak – daar waar dat kan – keuzes;


Stel een monitoringteam in van mensen door de hele organisatie op verschillende lagen. Vraag hen om het management te vertellen wat er leeft op de werkvloer en ga daar mee aan de slag: ontzenuw onjuiste geruchten en adresseer onvrede en problemen. Wees helder dat dit team geen besluitvormingsbevoegden heeft en ook niet werkt aan de realisatie van de verandering. Kies juist geen team van managers hiervoor; managers kunnen teveel druk voelen om positieve signalen af te geven om zo de directie gerust te stellen dat de boel goed wordt gemanaged.

Het nieuwe begin


In ‘Het nieuwe begin’ van het transitiemodel van Bridges is het van belang dat mensen krijgen: a picture, a purpose, a plan, a part to play. Oftewel, maak duidelijk hoe de organisatie er uit gaat zien, wat het hogere doel is voor de organisatie, hoe de organisatie daar op hoofdlijnen gaat komen en wat de rol daarvan is voor de persoon in kwestie. Zorg nu voor het behalen van mooie mijlpalen en communiceer deze overtuigend. Verder is het belangrijk dat de top en het veranderteam consistente en correcte boodschappen communiceren naar de betrokkenen in de verandering.


In lijn met afscheid nemen is het in gebruik nemen van de nieuwe situatie niet gelijk aan het proces ‘het nieuwe begin’. Het maken van deze stap in je hoofd, hart en handelen ijlt hier op na. Het nieuwe systeem loopt ondanks een gedegen training niet direct gesmeerd. En in een nieuwe indeling van teams zullen mensen in eerste instantie onwennig zijn en oude collega’s en leidinggevenden opzoeken voor contact en goede raad.

Commentaar


Continue verandering?

Bridges heeft zijn ideeën eind vorige eeuw ontwikkeld. Net als Kotter en andere modellen uit de vorige eeuw schetst het een verandering van één stabiele situatie naar een volgende. Veel mensen zullen dit op de werkvloer niet meer zo ervaren. Pandemie, digitalisering, gebrek aan grondstoffen, klimaatcrisis, stikstofcrisis, oliecrisis, krapte op de arbeidsmarkt, onzekerheid in de wereld, enzovoorts. De veranderingen slaan als golven op de kust; de één is nog maar net aangeland of de volgende komt er alweer over heen.


Toch blijft de kern van dit model overeind. En hoe groter en ingrijpender de transitie waarvoor de organisatie staat, zoals fusie, overname, sluiting, extreme groei of  andere grote aanpassingen in werkwijze, hoe belangrijker het herkennen en ondersteunen van deze drie veranderprocessen zal zijn.

Verandering in etappes?


Bridges geeft in zijn boek dat het niet mogelijk is om een kloof van 6 meter te overbruggen in drie etappes van 2 meter. Oftewel, het is niet mogelijk om de verandering in fasen te doen. In de praktijk zien we wat anders gebeuren: aan de hand van het gedachtengoed van Agile en Lean worden voortdurend kleinere veranderingen doorgevoerd waardoor de ‘kloof van 6 meter’ wellicht minder vaak ontstaat. Bovendien lijkt in het voortdurend veranderen weinig ruimte voor ‘zelfgenoegzaamheid’ (een term van Kotter) en krijgen organisatie de kans niet om in slaap te sukkelen. Tegelijkertijd is er terecht de zorg of mensen dit voortdurende veranderen wel kunnen blijven bijhouden. En wat gebeurt er als dat niet lukt?

Wel of geen quick wins?

Kotter raadt aan om vanaf het begin ‘quick wins’ te plannen en die actief na te streven en duidelijk te communiceren in de organisatie. Bridges waarschuwt dat het maken grote beloftes in de neutrale zone niet realistisch is. Toch zal het veranderproces ook positieve impulsjes nodig hebben om de energie weer aan te wakkeren om door te zetten. Dit vraagt een slimme aanpak om met beperkte inspanningen het laag hangende fruit te vinden en de neutrale zone en deze optimaal onder de aandacht te brengen. Ook in ‘het einde’ kan het afstoten van bepaalde zaken al quick wins opleveren, maar het is belangrijk om rekening te houden met de rouwfase. Even zwart-wit gezegd: vieren dat je miljoenen bespaart als gevolg van een massaontslag, gaat de werkvloer geen opsteker geven.

Samenvattend


Het transitiemodel van Bridges is waardevol en leert je dat het belangrijk is dat bij verandering mensen ook los moeten komen van de oude situatie: ze moeten afscheid nemen. Zonder het loskomen hiervan is er nog geen ruimte voor iets nieuws.


Verwacht ook mentaal geen directe overstap van de oude naar de nieuwe situatie. Daar zit een stuk niemandsland tussen waarin zaken nog onduidelijk zijn. In die periode hebben de betrokkenen vaak het gevoel ‘te leven uit een koffer’. Ondersteun mensen in dit ‘niemandsland’ en houd je ogen open voor creatieve vondsten.


En wanneer de tijd rijp is voor het nieuwe begin zorg dan voor ‘a purpose, a picture, a plan and a part to play’ in de nieuwe situatie. Accepteer dat de betrokkenen op verschillende tempo’s deze processen doorlopen. Door mensen actief te begeleiden aan de hand van dit transitiemodel en te betrekken binnen duidelijke kaders bij de verandering is de kans op een succesvolle verandering een stuk groter.


Wil je meer weten over onze verandermanagementtrainingen, lees dan hier. Liever live sparren met ons over het transitiemodel van Bridges of andere verandermanagementmodellen? Neem vrijblijvend contact met ons op. Je vindt onze contactgegevens op onze contactpagina. Tijdens kantooruren kun je ook terecht op onze chat.


Bron: deze blog is gebaseerd op het boek ‘Managen van Transities, over de menselijke kant van organisatieveranderingen’ van William Bridges. Dat is een vertaling van ‘Managing transitions. Making the most of change’, Perseus Publishing, Cambridge, Massachusets, Je vindt dit boek onder meer op Managementboek.