Een clear line of sight in jouw project

Nog een geweldig concept uit het werk van Stephen Jenner, een ‘clear line of sight’. Hiermee bedoelt hij het overeenkomen van een duidelijke en zichtbare keten van schakels die de strategische doelstellingen verbinden aan de producten die een project oplevert. Dit is een oefening die echt de moeite waard is om met sleutelfiguren in en rondom je project te doorlopen.

Laten we aan de hand van een fictief voorbeeld hier eens nader induiken. Stel dat onderdeel uitmaakt van een bedrijf dat websites levert van design tot beheer. De directie heeft je verzocht om te onderzoeken of AI de organisatie kan helpen de strategische groeidoelstellingen te behalen. Ze denken aan een oplossing waarbij een AI Agent zelfstandig basale websites kan bouwen. Dan zou de eerste opzet van de ‘clear line of sight’ kunnen zijn:

• Strategische doelstelling: vermogen genereren om concurrenten op te kopen
• Benefits: 20% meer omzet genereren op jaarbasis
• Outcomes: 20% meer klanten helpen op jaarbasis
• Capabilities: maakt het mogelijk om een basic website te bouwen in max. 1 dag
• Outputs: een nieuwe, werkende en geïmplementeerde AI Agent

Dat ziet er best logisch uit, toch? In plaats van klakkeloos aan te nemen dat het één automatisch tot het ander gaat leiden, kun je er samen doorheen lopen en elkaar kritisch bevragen. Is elk item realistisch op zichzelf en leidt het ook tot de volgende schakel in deze keten? Wat zou kunnen verhinderen dat het één leidt tot het ander?

Strategische doelstelling

De organisatie streeft groei na om flink te groeien om zo verdere schaalvoordelen te behalen. De afgelopen jaren heeft de organisatie organische groei nagestreefd, maar de resultaten blijven achter bij de doelstellingen. Een deel van dit geld kan worden geleend. Daarnaast zijn er meer eigen middelen nodig en dus is een stevige omzet- en winstgroei nodig. Daarom wordt er gekeken naar initiatieven c.q. projecten die helpen om sneller te groeien.

Voorbeelden van kritische vragen over de strategische doelstellingen die je elkaar kunt stellen:

• Zijn er wel geschikte overname kandidaten beschikbaar en binnen bereik?
• Zijn die ook bereid om overgenomen te worden door jouw organisatie?
• Is het mogelijk om met die organisatie(s) de schaalvoordelen te bereiken die worden beoogd?

Benefits (iets krijgen)

Ervanuit gaande dat we een initiatief succesvol opzetten en realiseren, dient het voldoende benefits in dit geval in de vorm van omzet- en winstgroei op te leveren.

Voorbeelden van kritische vragen over de benefits die je elkaar kunt stellen:

• gaan je klanten, die zelf handig zijn met AI-tools, zelf vaker hun eigen sites bouwen?
• gaan klanten er minder voor over hebben, als ze weten dat de website in een korte tijd wordt gebouwd met AI?
• komen je opbrengsten dan onder druk te staan door dalende tarieven?
• zal het belang van websites afnemen door advertentiemogelijkheden in tools als ChatGPT?
• hoe snel veroudert je AI agent door de snelle ontwikkelingen? Hoe duurzaam zijn je benefits?

Outcomes (iets nieuws doen)

Om de (extra) benefits te bereiken, moet er iets veranderen: er moet een outcome worden gerealiseerd. In dit geval denkt de directie aan een werkende AI agent die daadwerkelijk in gebruik is genomen en goed wordt beheerd, ondersteund en onderhouden in de praktijk.

Voorbeelden van kritische vragen over de outcomes die je elkaar kunt stellen:

• zal het hebben van de AI Agent ook leiden tot het daadwerkelijk sneller helpen van de klanten? En daarmee dus méér klanten?
• zijn er voldoende medewerkers die de juiste prompts kunnen (leren) schrijven om de AI agent daadwerkelijk op de juiste manier aan het werk te zetten?
• laat een décharge van de klant (en daarmee de betaling van de factuur) langer op zich wachten doordat klanten veel vragen over de kwaliteit en veiligheid van de website. Dat vertraagt de afronding van projecten.

Capability (iets kunnen)

Om de outcomes te realiseren heb je een capability nodig, of meer dan één. Een capability is het vermogen realiseren om iets (nieuws) doen. Je kunt een capability zien als een pasgebouwde fabriek. Echter, pas als deze fabriek op de goede manier in gebruik is genomen, kan het leiden tot een nieuwe manier van produceren: dat betreft het realiseren van de outcome.

Voorbeelden van kritische vragen over de capability die je elkaar kunt stellen:

• werkt de capability daadwerkelijk? is aan alles gedacht wat er nodig is om deze AI Agent goed te laten (blijven) werken?
• sluit het goed aan op de staande organisatie en haar productieprocessen? En als dat goed aansluit, maken de opgeleverde outputs dan daadwerkelijk een of meer outcome(s) mogelijk?
• kan in een vroeg stadium worden getest of er vertragende factoren zijn in het proces zoals interne of externe besluitvorming waardoor dit alsnog niet zal gaan leiden tot versnelling van het realiseren van opdrachten tot het bouwen van de websites.

Outputs (iets maken)

Om outcomes te realiseren heb je outputs, oftewel business producten, nodig. In dit geval: de website-bouwende AI Agent zelf. Daarnaast heb je ook ondersteunende producten nodig, zoals bijvoorbeeld een ontwikkelde training voor het gebruik ervan.

Voorbeelden van kritische vragen over de outputs die je elkaar kunt stellen:

• hoe goed kunnen we kwetsbaarheden en fouten ontdekken in een site die we niet handmatig hebben gebouwd?
• hoe goed beveiligd is de site en de informatie van klanten die de site gaan gebruiken?
• hoe makkelijk kan een dergelijke website worden aangepast en doorontwikkeld door een menselijke websitebouwer als dat nodig is? Enz.

 Conclusie

Je hebt het vermoedelijk al door: ik ben geen AI-expert en ook geen websitebouwer. Mijn bedoeling is om je te laten zien hoe de clear line of sight kan helpen tijdig zinvolle vragen te stellen aan elkaar. Op basis daarvan kun je zinvolle discussies hebben met elkaar om zo tot een goede en gefundeerde basis voor je project te komen. Al is geen project natuurlijk zonder risico.

Een aandachtspunt is ook: waar begin je? Begin je bij de output, dan begin je mogelijk bij een oplossing. Mogelijk dat het achterliggende probleem of de onderliggende kans onvoldoende prioriteit heeft. Hiermee verwatert de organisatie haar energie en focus onnodig.

Wil je meer weten over dit artikel of andere aspecten van project-, programma- en/of portfoliomanagement? Wil je een begeleide workshop met een kundige facilitator om deze line of sight helder te krijgen voor jouw project? Dan hoor ik graag van je!