Wendbaarheid en portfoliomanagement

wendbaarheid en portfoliomanagement

Laatst werkte ik aan een project in een organisatie, die uiterste wendbaarheid van haar medewerkers verwachtte. Elke dag dook er wel een nieuw probleem op waarvoor met spoed een oplossing werd gezocht en uitgevoerd. Uiteraard waren het steeds dezelfde mensen, die bij uitstek of zelfs als enige voldoende kennis van zaken hadden om het nieuwe probleem op te lossen. Helaas waren dat ook de mensen die in mijn project nodig waren om voortgang te boeken.


Het management reageerde steevast op de vraag of mijn project prioriteit had met “ja, natuurlijk heeft jouw project de hoogste prioriteit”. Op de vraag of dat dan betekende dat de benodigde medewerkers met voorrang moesten werken aan mijn project in plaats van aan allerlei ad hoc-zaken was het antwoord “maar wat moeten we dan met al die andere belangrijke zaken”. Ofwel alles had de hoogste prioriteit en mijn project vorderde een jaar lang uiterst langzaam.


Wat kun je hier nu aan doen? Helpt portfoliomanagement daarbij? Hoe wendbaar moet portfoliomanagement zelf zijn om in het agile-werken tijdperk een optimale bijdrage te leveren aan het kiezen van de juiste projecten en het bevorderen van de juiste uitvoering ervan?


Niet het soort wendbaarheid als in bovenstaande voorbeeld. Ook agile uitgevoerde projecten hebben het hard nodig dat duidelijk is welke bijdrage aan langere termijn doelen van het projectresultaat wordt verwacht. Die doelen mogen regelmatig, bijvoorbeeld vijf keer per jaar, onderzocht worden op de vraag of ze nog de juiste zijn. De projecten, die in de portfolio zijn gekozen om uit te voeren op basis van hun verwachte bijdrage, moeten tenminste elke managementfase en daarnaast elke keer als die verwachte bijdrage verandert op dezelfde vraag beoordeeld worden.


Hoe vaak dat moet gebeuren is afhankelijk van veel factoren, zoals dynamiek van de organisatie en van de keten waarvan ze deel uitmaakt. Echter, prioriteiten checken en zo nodig herzien moet snel kunnen gebeuren zodra het nodig is. Daar moet portfoliomanagement op ingericht zijn. Het is een permanente activiteit in de organisatie, die adequaat moet kunnen reageren op veranderingen in lange termijn doelen, op nieuwe ideeën over de juiste projecten om die doelen te realiseren, op afwijkingen op geplande uitvoering van projecten en op nieuw geworven klanten. Als het Centraal Boekhuis een contract tekent met een nieuwe klant dan verwacht die dat het logistieke proces binnen twee maanden ingericht en operationeel is. Daarvoor moeten de agile teams dus stoppen met het project waarmee ze bezig zijn en eerst het nieuwe klantproces inrichten.


De volgende vragen zijn ontleend aan de ‘health check” uit de officiële manual van MoP: hebben wij een helder beeld van onze huidige veranderportfolio? Zijn alle veranderinitiatieven in onze portfolio noodzakelijk én samen voldoende om onze lange termijn doelen te behalen? Zijn de mensen in de organisatie gelukkig, gemotiveerd en gedreven om de veranderingen in de organisatie uit te voeren? Hebben we voldoende ideeën voor toekomstige initiatieven in de pijplijn en hebben we een heldere manier van beoordelen en prioriteren daarvan? Hebben we inzichtelijk van initiatieven in uitvoering hoe we presteren op de zes beheersaspecten: tijd, geld, scope, kwaliteit, risico’s en benefits? Zorgen we goed dat we de juiste mensen hebben, houden of krijgen voor nieuwe initiatieven? Is ons duidelijk wie waarover moet beslissen, hoe die beslissingen met informatie gefaciliteerd worden en wie toeziet op de bedoelde uitvoering ervan? Weten we hoe goed we presteren met ons portfoliomanagement en wat onze belangrijkste verbeterdoelen daarin zijn? Hoe weten we of we als organisatie van onze portfoliomanagement aanpak profiteren?


Als nadenken over deze vragen bij jou een kriebelig gevoel van onrust of erger veroorzaakt dan is de training MoP Special van Forsa Advies voor jou een goede investering.


Vond je dit artikel interessant? Wellicht is ons blogartikel over de relatie tussen MSP en Agile ook wat voor jou.


Geschreven door: Paul Oldenzeel.